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说得容易,做起来难,还需认清困难的关键点

作者:罗伯特史蒂文卡普兰 时间:2019年11月29日 信息来源:

         当然,说得容易,做起来难。当你的资历越来越深,最后可能成为整个公

  司的主要领导者时,想要得到下属及时有用的反馈、保有准确的自我认知,以

  及对于新问题设立早期警告系统,这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走

  到这一步,你上头没有几个上司会紧盯着你的表现(如果你还有上司的话)。

      因此当你首次听到对你工作表现的批评时,应该是上司对你的年终评估;如果

  你是首席执行官,则是在召开董事会时才会听到;或者,要等到你的事业遭遇

  明显挫折时,才会听见那些批评。但很不幸,这时要采取可避免永久伤害的正

  确措施,可能已经来不及了;那种永久伤害不仅会影响你的事业,可能还会影

  响你的职业生涯发展。

      “高处不胜寒”这句话已经被用得泛滥了。但即便如此,这句话还是简明精

  确地描述出了我所说的状况。

      我自己确实经历过这种艰难处境,在历年工作中也观察到其他管理者有相

  似遭過,而且自从我开始在哈佛任教,身边更是不乏此例。从这些经验中,我

  得出结论:我相信,对大多数领导者来说,90%的困难来自能够及时退后一

  步,花时间提出正确的问题;所谓正确的问题,就是能帮助你洞见眼前局势,

  重新整顿,再迈进的问题。

      问出关键问题

      容我再强调一次,成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何

  及何时问出关键问题,帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、

  想出行动计划。如此一来,这些领导者就能突破逆境,把他们自己和公司一起

  拉回正轨。

          我在 将分享我帮助领导者及时退一步,诊断眼前状况,再成功往前

  迈进的经验。我曾和许多领导者合作,一起开发出适合个人的上述思考模式,

  再将它内化到不同个案中。最终,他们便拥有了这套量身打造的提问思维模

  式,即使我们之间的合作结束,我已离开,他们仍能持续使用这套思维模式。

  打造一份潜在问题的清单,以及可以架构出关键问题,针对问题进行辩论

  的流程,就是这本书的主要内容。我坚信每位领导者都有必要追求这种思考方

  法,既针对个人不同需求及职业生涯阶段,又符合各自领域和公司的行事作

  风。我会在接下来的章节中提供许多实例,列出不同事件脉络下的领导者如何

  架构关键问题,以及打造出高效解决问题的流程。

       这 重点是,借由了解如何、何时提出关键问题,不论是年轻的专业

  人士或资深领导者都能把领导角色扮演得更好,对自己的职业生涯也能产生更

  大帮助。以令人信服的方式架构出问题,进而抛出正确的问题,远比什么都懂

  更重要。其实从我以往的经验来看,如果领导者能问出正确问题,而且打开心

  胸接纳奠实的答案,让人心服口服的洞见自然会呈现出来。有人问了你一个精

  心架构的问题,接着答案如灯泡一般忽然在你脑海中亮起,这种事你经历过几

  次呢?有时候单纯聆听并思考这个正确问题,就能打开你的视野,进而带领你

  转舵前行,向着崭新而具有建设性的方向前进。

      因此,这场挑战是双重的:架构出正确的问题,以及养成定期往后退一

  步、抛出问题的习惯。

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