当优势变成劣势，你该怎么办

 　　当优势变成劣势，你该怎么办.

　     　我曾经站在某个知名品牌的大型汽车制造企业的董事会会议厅里，对

　　着公司的最高层管理者进行演说，该企业以其优秀的工艺和精益求精的产品

　　闻名。在享受了数十载的忠诚拥趸追随以后，该企业正在失去市场份额:在

　　美国，客户流失率约为70%。换句话说，每十个曾经购买过该品牌车的美国

　　客户中，约有七个人会离开一- 只有三个人可能再次购买。

　    　为了理解这个趋势的情况，我的咨询团队在该公司的总部组织了大范围

　　的调研，分别和分销商(销售渠道)举行研讨会，并和现在以及以前的客户

　　建立焦点小组访谈。通过搜集和确认客户关心的话题，我们将其整合，做出

　　了一个客户订制版的未来汽车产品和服务商家的理想模型。现在，是时候让

　　我们的委托人来检查项目的中期成果了。

　　    我们知道企业的问题所在。客户已经告诉我们这些问题是什么了。现在

　　的问题是:我们要如何告诉汽车企业的高管，这些就是他们的问题。

　　    企业是其自身最大的敌人。作为产品导向型公司，它的成功和优势现在

　　已经变成了企业最大的劣势,并暴露出来。世界已经改变，但是企业却没有。

　　巨大的成功往往会带来至少两个负面结果:傲慢和懒惰。当市场改变，事实

　　上这最终必将发生，傲慢和懶惰会阻碍--个具有优秀管理者的成功企业意

　　识到那些改变，并妨碍企业改变自己去应对这些改变。公司的崛起和成就一

　　旦曾经依赖某些特性，比如说自豪的产品和服务方面的知识，这些特性在之

　　后可能会给公司带来灭顶之灾，因为这些特性往往将导致企业不去倾听客户

　　(知识匮乏、不专业)的声音，并最终走向破灭和失败。

　　     作为这次演说的开场白，我讲述了另一个著名企业一-IBM 的故事，因

　　为我的职业生涯曾横跨了这家成功企业曾经的兴衰期。为了让高层管理者从

　　其他人的错误决策中学习和有所收获，我讲述了IBM相似的经历，在伟大

　　的成就之后，IBM也遇到了随之而来的一段时期的客户流失和失败。在信息

　　技术兴起的早期，计算机先驱们享受了引人注目的发展，基于卓越的产品和

　　(极具争议的)这个时代全球最大的营销和销售团队。公司利用大量的研究

　　和顶级开发能力，发明新的产品和推动科技进步。然后企业教育消费者们为

　　什么需要这些产品和如何使用这些产品。之后，IBM为缺乏技能的客户提供

　　服务，并负责维护这些尖端产品。

　　    在那个时代，很少公司具备分析公司内部数据的基础架构、知识和能力，无

　　法分析需求，更无法建立、运营和服务具有客户个性化需求的复杂产品。客户们

　　变得越来越依赖每一 轮产品创新的“蓝色巨人”。IBM的核心竞争力是产品开发，

　　然后将新产品被动或主动地推广到一-个高度依赖产品、信赖产品的市场。

　　     然而，在2000年到来之前的十年里，市场竞争加剧了。新的供应商展

　　其内向型、专家驱动型、以产品和服务开发为中心的战略。傲慢和懒惰，是

　　IBM从以前多年的成功中养成的，它们使其无法偏离这个多年来曾创下伟大

　　成果的既定战略。IBM继续依赖科研和开发、制造和营销上的历史性职能特

　　点和竞争优势，意图发明新的东西，然后再卖掉一而不 去倾听客户和灵活

　　地回应市场。其结果是，IBM错过了20世纪90年代初期发生的市场大转变。

　　客户已经发展出自己的内部技术支持人才，很多客户不再依赖某个供应商告

　　诉他们需要什么或如何去运作。此外，新时代的客户具备了强烈的个性化需

　　求，并寻求更加人性化和客户订制的产品和服务。举个例子，客户开始期望

　　硬件和操作软件可以用符合自己工作方式的模式来运行一-而不是其他现有

　　的方式。到了20世纪90年代中期，IBM市场份额暴跌不止，股价已经从每

　　股110美元跌到了37美元。原有的历史优势和内部创造的专家导向模式已

　　经成为IBM的致命弱点一甚至几乎毁 了公司。

　     　IBM作为幸存者，从自身的失误中学习，最终开发出了一个能够系统地控

　　制不断变化的市场并为客户们提供他们所想要的(不是公司的“专家”认为他

　　们会需要的)企业核心竞争力，我以此为类比，结束了我对该汽车企业高管们

　　的演说。这个企业核心竞争力为我们的客户和股东们带来了巨大的收益，在以

　　后，他们享受了多次股份分割。接下来，我总结了后续的日程,打算向高管们

　　展示我们的团队从汽车企业的用户那里得知的东西一以及 我们如何将倾听和

　　响应客户变成企业的核心业务竞争力。我希望用这种方式告诉我的委托人:

　　“不要(像IBM曾经那样)傲慢一请 去倾听你的客户的想法。”

　   　会议厅此时变得死- -般的安静，高管们看着我，就好像我说的是另- -个

　　星球的语言。显然，他们唯一同意的观点是IBM的傲慢一-更有 甚者是我的

　　傲慢。总裁要求进行一-个短暂的休息，这时，高管中的一-个成员悄悄向我透

　　露，这家公司的文化就是不从外界学习一 并且高管尤其不信任或听信咨询

　　师。此外，高管认为他们比其他任何人都了解自己的企业，这也是这些年来

　　公司那么成功的原因。

　　    嗯嗯，一个成功的企业流失客户的第- - 个原罪:傲慢。第二个原罪:抗

　　拒改变。

　    　我们的会议继续进行，在接下来的一- 个小时里，我认识到，公司客户的

　　反馈中也表示了该公司从不倾听客户的想法。当客户意见和企业自己的观点

　　或以前的经验有冲突的时候，管理者几乎不关心客户的直接反馈。当我们说

　　到客户提出的期望、话题或关注点的时候，管理者往往用自己个人的看法做

　　出反击和质疑，或贬低客户的想法。举个例子，当谈到企业正在面临的恶化

　　的美国市场的时候，我们提到，美国消费者在汽车展示厅参观时往往会立即

　　检查- -辆车的咖啡杯架，-名顶级欧洲汽车商的执行官反驳道: “我们造的

　　车是为了驾驶，不是用来喝咖啡的。”会议桌周围强有力地点头显示了多数

　　管理者都支持他(固有)的观点。即便如此，在我身后的墙上显示着，来自

　　汽车行业最有声誉的研究公司之- -的调研记录高声表示着:该公司十分之七

　　的美国客户不会再次购买其产品。

　   　愚昧的客户们。我们才最了解企业。

　　   那么，问题是什么呢?到底是谁偷走了公司的客户呢? ( 以及为什么客

　　户会离开呢?)

　　  波戈( Pogo )知道问题的所在:我们已经遇到了敌人，他就是我们自己。