民企发展战略选择谋定而后动制胜

    1.考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。

    民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营

    企业有所不同，不能一概而论。

    对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发

    展的要求。

    对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟，强行变革会引发

    种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发

    展作好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。

    对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织

    建设，改善管理作为重要的经营策略。

    2. 定位产业链价值链，确定经营策略。

    结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进

    行战略选择的两个方面。

    从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空

    间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造

    升级；在两翼地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营

    龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。

    从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业(生产加工)、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务

    业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位