成败孙宏斌

    他两次著名的挑战权威均以悲剧收场，他以切割过去终获承认。一个中国房地产界争议性人物的自我救赎

    文  《环球企业家》记者  张育群

    2006年底的一天，孙宏斌和两个朋友在北京吃饭，席间孙突然提议到KTV唱歌。整个晚上，他就唱了两遍崔健的《一无所有》—几乎是歇斯底里地吼出来。

    在顺驰全盛时的2004年，孙宏斌不仅公开声称要取万科而代之，还令人震惊地断言万科、中海这些传统巨头按部就班的发展模式已经落伍—但在2006年，已经成为房地产“人民公敌”的孙以低价出售顺驰的惨烈方式宣告了自己的陨落。在很长一段时间内，孙宏斌在下属面前掩饰了自己的失落，但这次“听他唱歌的时候，谁都能体会到他长时间压抑后的宣泄。”北京融创置地总经理荆宏向《环球企业家》回忆说。很多人相信，孙很可能从此告别中国商业主流圈，就像大部分创业者的命运一样，成为中国恢弘商业史上的一抹流星。

    中国房地产行业从来不缺乏财富奇迹：从杨惠妍到许家印，再到王健林，但似乎没有谁的故事比孙宏斌的更富悲情色彩：先是在20多岁因过早地表现出领袖气质，成为联想公司的不安定因素，并因挪用公款罪名入狱服刑4年；出狱后创立的顺驰曾经一度让他无限接近首富光环，但激进扩张带来的管理稀释和风险失控最终让其成为中国房地产规模崇拜的悲剧标本。

    但这位充满戏剧性的创业者的职业生涯并未结束。2007年初，在人民大会堂招商银行的年终答谢会上，身处艰难时光的孙宏斌遇到了联想控股董事局主席柳传志。这位把他送进监狱、又在其出狱后以50万元助其创业的老一辈创业者无比认真地对孙讲：“你做企业别的都挺好，就是有一点，太急躁了。如果把心态稳一稳，我相信你能再次起来。”

    柳传志说对了。在从公众视野中销声匿迹三年后，孙宏斌在2010年带领着他的融创中国回到聚光灯下—10月7日，融创中国控股有限公司（1918.HK）在香港联交所挂牌上市，这是融创中国第二次闯关香港，也是孙宏斌第三次冲击IPO，终获成功。

    与孙宏斌的融创一起浮出水面的，是一长串令人炫目的投资者名单：雷曼兄弟、鼎晖资本、新天域、中投、中银、德意志银行、贝恩。这个集合了中外最声名显赫投资者的阵营似乎如荆宏感慨的那样，是看中了孙宏斌“屡败屡战的故事”。

    中国地产界最著名的颠覆者、激进与狂傲代言人又回来了。不过上市后的融创中国，仅是一家年销售额约60亿元的中型房企，而多年前他声称必将超越的万科，今年即将撞向孙宏斌曾经提出的千亿销售目标了。但对于历经磨难、蛰伏多年后的孙来说，他也不是为这些数字暴躁的热血青年了。

    “我有时候觉得我自己挺幸运的，我犯错误的时候都在我年轻的时候，或者说我还有机会再去改。”47岁的孙宏斌在北京嘉里中心酒店接受《环球企业家》专访时说，如果不是三年前的那一次跌倒，他不可能做出一个完全不同于顺驰模式的融创来。

    再度提起给他带来无限荣耀与非议的顺驰，孙宏斌的语气似乎在说一家与他完全不相干的公司。他不带一丝感情地向本刊复盘顺驰的教训—规模扩张过快、现金流管理混乱、几乎没有风险控制意识—他说，“我们（指融创）完全吸取了顺驰的教训。”

    融创中国的确扬弃了顺驰的弱点，不过它似乎走向了另一个极端。当万科、保利等主流玩家都在跑马圈地狂奔不止时，孙宏斌如今仅把精力放在天津、北京、重庆、无锡、苏州5个城市经营业务，“我们要对风险有绝对的控制，要让企业能够经受任何波折。”经历了全国化切肤之痛的孙宏斌说。

    孙宏斌相信自己找到了彻底避免顺驰悲剧的路径：特定城市发展的精细化管控，高端精品住宅的战略布局。听起来与过去的顺驰迥异。但你或许不免会好奇：如今的融创中国是不是矫枉过正，那个习惯狂飙猛进的孙宏斌真的成为过去式了吗？

    重装上阵

    成名的确是越早越好，但来得太快有时候也可能是种诅咒。7年前，豪情万丈的地产黑马顺驰横空出世，成为当时最炙手可热的企业，连龙湖集团董事局主席吴亚军都亲赴天津向孙宏斌请教跨区域经营的诀窍，但是在两次上市遇挫，并经历资金链断裂后，孙宏斌不得不将公司廉价转手。

    2004年初，即在顺驰开始全国扩张的第二年，前联想集团助理总裁、后加盟了顺驰中国出任副总裁的荆宏意外邂逅了柳传志。柳传志特意要荆宏向孙传话带点他的建议：小孙太急了，做企业不能跑，而且在扩张时一定要注意资金链，有些话也不能说得太满了。

    此时的孙宏斌已很难听进去。他一度自负地以为自己超前地看透了房地产业的显规则和潜规则。他采取分期支付土地款、缩短从拿地到开盘周期等方式，把有限的资金运用到了极至，就像是“拿两个盖子去盖10个瓶子”。2004年，孙宏斌豪放地宣称：顺驰将在3年后达到1000亿元的销售规模，从而一骑绝尘坐稳中国地产业老大的位置。他说，包括万科在内的中国地产企业，商业模式过于传统，发展速度太慢，规模太小，不能适应高速成长的市场需求。

    高速前进的顺驰没有坚持太久，资金链断裂，管理失控，香港上市杳无音信，私募在最后签字前撤走，孙宏斌对顺驰战略的偏执终将他陷于绝境，2006年9月，香港路劲基建通过注资的形式获得了顺驰的绝大部分股份，为了保存顺驰的品牌和团队，孙宏斌将自己12年的心血几乎是以白送的方式售出。

    卖掉顺驰后，孙宏斌给他过去联想集团的老上级陈恒六打了一个电话。当时还在加拿大度假的陈恒六开玩笑地安慰他：“这下你轻松了，以前多累啊！”

    在陈恒六看来，一般人经历了这样惨痛的失败后都将心灰意冷，离开那个伤心的行业。陈恒六甚至在倒腾孙宏斌：“地产圈混成这样了，要不就跟我去做媒体去吧。”然而令陈恒六没有想到的是，孙宏斌一个月后就振作起来，甚至反倒说服了陈从媒体行业转到融创中国，帮助孙去打理融创的管控体系，“经历这么大的挫折，他还能振作起来并感染团队跟着他干，太让我觉得不可思议了，我们都相信他能干成。”陈恒六感叹到。

    不过融创的故事并不是那么一帆风顺，或者说其充满了孙宏斌式的戏剧性。

    2003年，如日中天的孙宏斌在顺驰之外设立融创中国：彼时，全国各地有不少企业找到孙宏斌希望合作开发地产项目，或出钱或出地，而唯一的要求就是公司要独立核算，孙即干脆把所有的合资企业都放在一个平台下，以共同的模式输出管理，于是就有了融创中国的诞生—孙宏斌也应该没有想到，多年前不经意间的一个安排，竟成为他日后东山再起的基石。

    然而，2006年的宏观调控让孙宏斌站在悬崖边上。这堪称他地产生涯中最为艰难的一段时光，不仅顺驰中国资金缺口愈10亿元，融创中国亦未有大的起色。而为了挽救顺驰品牌和团队，孙同意路劲基建以注资的方式完成大部分股份的收购，而出售完这个土地储备近千万平米的企业，孙宏斌只从路劲基建手里要了1亿元的现金，这区区1亿元还不足以将他的底牌—融创中国救活。

    那已经是2006年的11月了，还没有供暖的天津凉飕飕的，孙宏斌还有大量土地没有缴纳出让金，他甚至不得不辞退一部分项目员工。“我能理解什么叫一分钱难倒英雄汉了，差一点就摸不清了。”如今已是融创集团副总裁的陈恒六这样向本刊回忆那段最艰难的岁月。

    此时的孙宏斌遇到了贵人—在地产领域一向大手笔的雷曼兄弟。在上市当天香港的答谢晚宴上，孙宏斌特意将原雷曼兄弟亚洲总经理黄正谦、高级副总裁陈军余和雷曼兄弟亚洲董事陈斌请过来，在美国雷曼兄弟破产后，三人都离开了雷曼，与融创中国没有交集，不过孙宏斌仍旧发自肺腑地感激原来的雷曼亚洲团队：“他们在2007年3月给了我一笔2.6亿港币的融资堪称雪中送炭，让我熬了过来。”