李宁的进攻

    除了努力向价格区间上端攀移，李宁还在2009年开始的5年计划里把超大一线城市市场视为战略重点。胜三（R3）管理咨询公司总裁包贵革说，李宁现在成功地与安踏、361度等其它本土品牌拉开了一定距离。但要注意的是，超大一线城市的青少年与欧美的青少年更具相似性，与中国三四线城市的同龄人的共同点反而更少。因此，“要想在这一高端市场获得成功，李宁必须花费时间好好了解国际上而不仅仅是中国的青少年的文化及流行趋势”。

    为此，在这次品牌重塑中，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的专业产品线：顶级装备（ATHLETIC PRO），改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。张志勇希望，这些高端产品，能够帮助提升李宁品牌在消费者中的头脑份额，最终实现向实际市场份额的转换。

    同时，张志勇在今年3月重新调整了销售系统的组织架构，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，今后，将不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。“先要改前台，后台的供应链才会跟着改。”张志勇说。

    像耐克那样

    （刚刚启动的李宁第六代店充分体现了李宁品牌重塑后的核心：运动员精神）

    更根本的改变，是李宁公司正在酝酿全新的价格模型，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略业务群资深总监陈继钧介绍说，今后公司要先去看市场需要什么产品，哪些产品值在同样的价格区间，消费者愿意支付这一价格的动力是因为产品里包含了哪些技术、面料或者是运动资源，并考虑品牌溢价因素。然后回到价值链上对供应商、经销商进行成本分配，并考虑人工成本和管理成本应该控制在什么程度。这个价格模型，最晚将在明年第四季度正式投入使用。

    这只是陈继钧领导的部门其中一项工作。这个部门成立于18个月前，其最核心的工作是在李宁公司内部实现矩阵式管理——这是李宁公司此次品牌重塑给内部管理带来的最大变革。而2004年时，耐克当时的联合总裁帕克和丹森也把耐克改为矩阵管理，是年耐克销售收入超过 80亿美元。此举废除了地区管理职责和产品管理职责，由于耐克公司每年会以4个不同的周期向市场推出12万件产品，因此本地经理通常都有许多种选择——但这同样预示着他们很有可能遭遇失败。在矩阵式的管理结构中，耐克总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。这极大地降低了产生失误的几率。

    品牌战略业务部门重新分割了李宁公司的业务单元，原本纵向的鞋产品、服装产品、销售系统等，被横向以运动品类切入。此前在耐克工作过的陈继钧负责该部门，下辖羽毛球、篮球、跑步、女子健身和运动生活5个品类总监，他们最重要的工作，是以品类来制定未来发展的5年计划和下一年计划，以保障运营过程一致性。比如以前由于鞋和服装是分开的系统，有时甚至会出现同一个品类的鞋和服装在同一季货品上的颜色相冲。陈继钧说，以后这样情况将会避免发生，“不同的运动项目之间所有的创意都要保持一致，这比创意本身要重要得多。”

    举例来说，如果李宁公司对跑步品类未来10年的计划是做到第一品牌，那么品牌战略业务部的工作就是，首先定义什么是NO.1——让消费者想到跑步品牌，就能在第一时间想到李宁，这是知晓度。第二，生意目标是，占据该产品市场份额的第一。第三，产品在运动员间做竞品测试的胜出比例是多少。之后，制定未来5-10年运动资源的布局计划，包括每一年应该签哪些运动员；再下一步，是定位品牌的调性：每一年该品类传播的概念是什么，在什么价位段有多少数量的产品等等。陈继钧说，“我们的部门就像是火车头，做整体规划。”

    尽管不能实现耐克那样的以矩阵管理体系废除地区和产品管理职责，但对于年轻的李宁公司而言，最重要的是如何配置有限资源，减少不必要的浪费。COO郭建新一直说，李宁是个小公司。但就是这个小公司，需要分配资源的项目却数不胜数——运动资源、研发、供应链整合、经销商管理、供应商整合等，不一而足。

    一切都要向生意看齐，是从耐克出来的陈继钧最关心的问题。陈举例说，以前签一位300万美金一年的运动员，只会知道他很有名，但不会去做因为他而产生的购买力的调研。陈由此订立规矩——和运动员签约，要做预算，大概估计要多长时间、卖多少产品才能收回投资。