李宁的进攻

    重要的是，通过这些关键词再定义，让李宁品牌与中国文化更紧密相关。在美国麻省理工学院斯隆商学院院长大卫· 谢米特雷看来，很多中国企业在试图建立全球性品牌的过程中，并没有把品牌和文化根源地建立起联系。“我希望5年或者10年之后，中国企业会很高兴地讲述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己国家的文化联系在一起的方式。”他告诉《环球企业家》（详情请于Gemag.com.cn查阅《学会说“是”》一文）。

    对张志勇来说，这非常重要，只有这样，品牌内涵才“真实，有意义”。在产品中体现的设计思想、在店面布置中运用的元素才会让消费者感觉到，这就是李宁。比如吊环，这个李宁当年擅长的体操项目器材，被广泛应用到刚刚启幕的李宁第六代店中。

    “我们需要的是战略性的设计能力，这样才能不断累积品牌资产。”张志勇说。

    不过，李宁换标被一些分析师认为是冒险之举，大多数分析师随后调低了李宁公司的资本市场评级。德意志银行报告说，李宁公司还没有拥有一个足够强大的品牌和足够好的产品，能够与耐克和阿迪达斯在一线市场同场竞技。乐观的观点比如来自瑞银，他们相信品牌重塑和产品价格提升将会提高李宁品牌在中国消费者中的头脑份额，不过短期内也许会影响市场份额。

    越卖越贵

    张志勇不会忘记2003年到2004年李宁公司的艰难时刻，这家原本雄踞中国市场首位的本土体育用品制造商很快被耐克和阿迪达斯超过。这让张志勇意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助国际品牌在二三线城市做消费者教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻投入国际品牌的怀抱——这就是头脑份额和市场份额的差距。

    未来的机会在哪里？

    李宁需要选择自己的主战场。德意志银行提供的统计数据显示，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于 200元人民币以下的产品，占40％；300-500元价位的占30％；500元以上的占30％。但到去年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40％，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12％。耐克和阿迪达斯之所以能在最近5年在中国获得飞速增长，正是与消费者购买能力的提升有很大关系。

    张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能够做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将与耐克和阿迪达斯展开正面抗衡。

    现实逼迫李宁必须这样做。

    2008年中国体育消费品市场经历了前所未有的繁荣，紧随其后的经济危机消减了消费者的购买热情。2008年以前，这个行业5年复合增长率达到了30％，而去年市场增幅一下子掉到了11％。行业共识是，今年市场将会稍转暖，预计增幅在15％左右，但长期来看将保持温和增长的态势。

    同时，以往依靠分销网络优势作为增长驱动力的模式现在濒临终结了。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。以李宁为例，去年全年新增门店1004家，其中80％位于二三线城市，但同店销售额增长却从 2008年25.8％的增幅一下子掉到了-2.3％。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。

    来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25％到30％，而李宁公司未来还计划加大给予经销商的折扣，以弥补人力和租金成本的上升。德意志银行分析师注意到，李宁不仅为重要城市的经销商提供50％的装修补贴，对三四线城市的装修补贴更是细化到每平米300-400元人民币。

    如此，提高坪效比（每平方面积的销售收入）成为每家公司的头等大事，这也逼迫李宁必须加大产品创新和品牌创新力度。这意味着一个关键问题：李宁要做一个像耐克那样的消费体育品牌，还是一个如迪卡侬那样的零售商品牌？后者依赖的增长模式是强大的供应链，以及分店规模和收益。对中国很多由代工商转型而来的小品牌来说，其生意模式其实更像是一个零售商品牌：依靠强大的分销能力来实现增长。

    李宁显然选择前者。这意味着要和其它本土对手拉开距离。“体育用品行业的门槛是非常低的，大量做服装、做鞋的企业都可以挤进来，”张志勇说，“但如果你要做一个有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌，就不那么容易了。”