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时间：2020年06月12日
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为什么下属在做他自己的工作时会有难题?
原因有两个：一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手;另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源。他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。
授权与授责是联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事所必需的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么会出现授责不授权的现象呢?原因大体包括四个方面：1、缺乏足够的信任，不敢授权给他;
2、上司本身也不具备他所需要的全部资源;
3、上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人;
4、责任人不愿接受所授权力。第一种情况本来就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该进行必要的授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。
第二种情况，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。
造成这种状况的原因有二：
一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。
二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。
在现实的企业管理中，授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人依恋难舍的东西，谁也不会轻易施人。因而考察授权适当与否的问题，就直接是考察授权充分与否的问题。
四、强化训练
员工无法承担甚至刻意回避责任，根本的原因在于上级。在这些原因中，除了我们上述所说的责任不明确，授权不充分等因素外，上级对下属员工的培训不到位也是非常重要的一个因素。
作为员工的上级领导、老板，因为给员工标准化的规定不够具体，给员工的培训不到位，使员工在工作中缺乏理论支持，缺乏解决问题的方法，缺乏有效的工具，很多事不知道怎么做。于是员工就不断向上级请示、请教、汇报，然后就自然而然地发生了责任主体的转移。
企业对员工的培训通常有通式培训和专业培训。通式培训一般由人力资源部组织实施。而真正培养、训练员工的是由部门主管对下属员工的辅导、培训、交流和沟通，内部交流是提升员工素质和能力的有效形式。
下属应该学会自己独立地解决问题，如需要向上司请示时应该尽量让上司作选择题。当你靠个人的力量无法完成不可能的任务时，要学会向你的同事和上司求助，以抓住时机，提高落实的效率。
责任使人进步，“人人都管事，事事有人管”，企业内部员工负责才能使企业目标实现。
锁定员工责任，要始终让员工担负应有的责任。凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果，任何变动都要让员工清楚，要使得责权利对等。
合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。
能力越强，责任越大。
聪明的人凭经验说话，更聪明的人凭经验不说话。
文章摘抄于：《落实要到位 关键看结果》 作者：北京汪中求细节管理咨询有限公司
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