GE效仿者变形记

  　海尔、联想、华为，在两年之前，温州民企在谈及学习国内企业时，几乎绕不开这三家名企。海尔的制度、联想的接班、华为的危机意识让无数温州企业家结队参观、揣摩、体会。到今天，类似的声音已经少了很多，三家标杆也陆续被自己不同的烦恼所困扰。更牛的GE，在韦尔奇雷声大雨点小的中国行之后，也出现了效仿者问题不断的状况。向大企业、标杆企业学习，究竟该学什么？

　　不知道是学GE的企业就会“出大问题”，还是注定要出大问题的公司喜欢学GE。总之，在“学GE”与企业“出大问题”之间，似乎有着一种不祥的关联。

　　问题的答案也许与GE并无多大的关联，倒是与中国企业自身的状况和中国企业家自身的心态有关。GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。

　　三九：失意的GE追随者

　　三九无人不知。GE是赵新先的最后一个榜样。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九 “500强”理想。有人说，成功的捷径是模仿成功。在对榜样的揣摩中，赵新先在这条通往“500强”的“捷径” 上，却渐行渐远。

　　三九内部大会上经常出现“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式时，是 1999年，其时三九已经完成了1994～ 1998年以低成本为主题的第一轮扩张。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并，可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3 年后再还，3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。

　　 “三九在扩张过程中没能拒绝资产的诱惑”，三九的一位战略咨询专家说。慕于赵新先和三九的大名，更多的地方政府将企业“白送”给三九。这些“白送”企业，少数在输入“三九机制”后起死回生，多数并无改善，在三九2000年开始的清理活动中或明或暗地重新“退还给”了地方政府。

　　最初，赵新先曾提出兼并的对象是 “进口的企业”，即跟食用相关的产业。到后来，标准逐渐变为“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”。

　　“其实，三九在药业领域的扩张成功率在70%以上，”一位为三九提供药业战略咨询的顾问说，“如果当时它停止非药业的扩张，踏实地将药业夯实……”

　　1999年11月，国家经贸委培训部组织“世界500强系列讲座”，请赵新先与韦尔奇的准接班人、负责医疗仪器业务的GE副总裁伊梅尔特对话“企业在兼并运作中的成功与失败”。伊梅尔特告诉赵新先，在GE发展过程中，企业内部的金融集团起了很大的推动作用。伊梅尔特还跟赵新先开玩笑说：搞不好，将来我也来做中草药。

　　在与伊梅尔特对话后的第二个月，三九就联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股50.29%，将深圳租赁有限公司重组为“深圳金融租赁有限公司”。“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资”，赵新先宣布。

　　与此同时，三九旗下第一家上市公司三九医药(000999)A股上市，筹集资金16.9亿元。

　　这一年，三九集团总资产达到 145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。

　　“当A股上市后，17个亿的现金到账的时候，我真正理解了资本运营对企业发展的重要性。”赵新先说。靠自我积累，“我想再过10年，也不会有几何级数的发展”。

　　一个产业高手到资本高手的思维轨迹，浓缩在了这短短的几句话中。但其身所属的这个时代却没再给他更多时间，让他继续更多的“模拟试验”。

　　“在药业上是成功的，在产业整合上差了一步，在资本运营上过激了一点”，一位三九人总结三九这19年。

　　对赵而言，画这样一个句号有些残酷。

　　春兰陶建幸：我没有讲一切向GE学习

　　江苏春兰集团董事局主席兼CEO陶建幸不仅是之前为数不多的与韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福等22名中国企业 “国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”———位于美国克劳顿村的GE 管理发展学院“充电”。

　　从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”

　　与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。

　　“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸接受记者采访时明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”

　　陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把 “投机”作为惟一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。

　　正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的 20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电和高能电池领域。

　　然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产———上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61490421元。

　　在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求地要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。

　　“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。

　　德隆：被俘获的俘获者

　　德隆迄今已花费9500万元用于问道国际咨询公司。德隆咨询的更多是具体项目，或是具体机构的战略和管理问题，而从未对自身的整个体系进行过理性的梳理。

　　其中的要害是，同时出击产业和金融市场的德隆，应具备怎样的产融结合的能力？

　　直白地说，德隆的产业整合的一个真正目的就是为了能制造出可供买卖的中国行业寡头。这要求德隆必须真正懂得产业，并有足够的耐心去整合提升它们。德隆将产业整合的任务交给那些真正具有行业背景的职业经理人团队，也即德隆国际。但真正的障碍是———对金融资本和金融工具，德隆是否具备足够的掌控力，至于如何实现对金融资本的掌控？德隆的办法是直接收购金融机构。这就是德隆近年来不计成本进行金融股权投资的原因。

　　为了实现对金融工具和技巧的自如运用，德隆又招募了一支金融界的职业经理人团队，这便是友联战略管理中心———在中国金融分业监管的现实下，这些职业经理人即便拥有娴熟的金融技能，也无施展之地。他们还需要等待，甚至是去主动创造出金融混业的环境。这样才能供给德隆足够丰富的金融工具，逐步形成与国际接轨的完整金融能力。

　　正因为这样，一个连环危险游戏，最终将德隆卷入漩涡之中。

　　崩盘之后，德隆人最常感慨的一句话叫做“成亦金融，败亦金融”。

　　首先，德隆整合传统产业都选择在高增长期进入，而进入金融则被迫地选择了萧条期———虽然，德隆依旧是那么地善于捕捉稍纵即逝的灵光。

　　1996年，国内信托公司债务危机浮现，央行开始了对信托公司此后长达数年的治理整顿。就在这一年，德隆进入了第一家金融机构———金新信托。

　　2001年开始，国内证券公司由于市场持续低迷而进入大萧条。2002年后，德隆便频繁出手，先后将德恒、恒信、中富等多家证券公司收入囊中。

　　德隆大手笔进入城市商业银行集中在2001到2002年，其时国内城市商业银行经营危机凸现，地方政府迫切希望通过股权多元化方式引入体外资金充实资本金。

　　此外，德隆之前进入的都是相对分散的产业，由于金融在中国是一个高度垄断性行业，注定了德隆无法施展它来自“GE”的 “数一数二”战略。

　　德隆相信，稀缺的金融牌照将给予它长线回报。他们测算出，如果能对这些机构成功进行战略管理和价值提升，自己手头金融资产的潜在资本价值将在未来几年增值400%。

　　最后现实让它认识到，在金融整合的道路上，一个民企，哪怕长袖善舞，亦会举步维艰。王云方

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　　标杆学习常见误区

　　误区一：选择大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。

　　误区二：选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。

　　误区三：总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好。

　　误区四：只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。

　　误区五：照搬制度，将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。其实标杆学习不是简单的技艺学习，不是单纯的模仿，而是要进行创新，学习标杆企业的管理精髓、管理方法。

　　误区六：标杆学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。标杆管理不仅要学策略，更重要的是执行，而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么。否则就会使员工不愿与新政策合作，产生抵触情绪，从而严重阻碍标杆管理者开展工作。

　　误区七：标杆学习要立竿见影。管理者们总是寄希望于通过标杆学习使企业迅速达到新的目标。实际上，标杆学习是一种持续过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。
 

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