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时间：2020年06月30日
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什么是盈利性的成长
经过10年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长的做法，往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、降低整合度，最后伤害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。
可不可能在维持成长之余还能强化战略?广义来说，可以把重心放在深化战略定位上，而不是扩大定位、削弱定位。一种做法是追求战略的延伸，将现有活动系统的力量发挥到极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到或者代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司活动可以形成互补效应的前提下，哪些活动、特色或竞争形式最可行，或是花费较少。
深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战略;他们也可能锁定自己并不专长的新顾客或市场。企业要快速成长，同时兼顾获利并不难，只要能更加深入到与众不同的产品与需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏独特性、但有潜在较高成长性的领域冲刺。卡麦克院线如今已经是美国最大的剧院连锁企业，它的快速成长来自于坚持原则-只针对小市场。开展购并时，如果包含大都市的剧院，它也会快速地将它们转卖掉。
全球化能让企业的成长与战略保持一致性，并为更集中的战略打开更广大的市场。全球化的扩张与本国市场的扩张不一样，它可能会发挥并强化企业本身的独特定位和个性。
通过在产业内部扩张以追求成长的企业，最好能开发出独立经营的事业单位，以降低此举对战略的风险，并使每个事业单位有自己的品牌及特别设计的活动。美泰公司就在这方面吃了亏。它一方面把高价位的品牌组织到具有不同战略定位的单位中;另一方面，又企图以美泰公司名义囊括所有旗下品牌，以取得市场上的关键多数地位。结果，由于这些产品具有共同的设计、制造、分销和顾客服务系统，便很难避免同质性过高的问题。假如某个事业单位试图以不同的定位来发展不同的产品，并在不同的顾客市场竞争，却又要避免发生妥协，这几乎是不可能的事。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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