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时间：2020年06月30日
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成长的陷阱
在各种影响力中，渴望成长或许对战略具有最大的影响力。而取舍和限制则似乎会局限成长。比如，服务某一群顾客，而不顾其他顾客，就对收入成长形成实际或意料中的限制;低价位营运战略，更会让在乎功能和服务的客户掉头而去。反过来说，执行差异化的战略，则会丧失在乎价格的顾客。
经理人经常受到诱惑，企图超越限制而逐步扩张，结果导致战略定位模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方式，扩大原先的定位。多年来，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，后来又扩张到洗碗机。而该产业传统的观点，都主张应该发展全面的产品线。
由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞争，以及经销商的压力和顾客的鼓励，美泰终于将产品延伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了尊爵、哈维烟具、胡佛、海军上将和妙厨师等定位各异的品牌。从1985~1994年间，美泰的营业额从68 400万美元，增加到34亿美元，但是原本20世纪七八十年代还能维持在8%~12%的销售报酬率，到1989~1995年，平均值已经降到1%以下。这个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机产品仍是美泰公司的获利主力。
露得清也掉入了相同的陷阱。在20世纪90年代初期，这家公司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的品牌进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，进而被迫走上降价促销的路子。
追求成长与采取的妥协措施不一致，会腐蚀企业最初产品或目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但盈利减少便是此举的结果。对此，经理人无从抉择，企业也只好着手下一轮的扩大产品线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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