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时间：2020年06月30日
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经营效率：必要但非充分条件
企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的必要条件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越盈利能力的算法是：提供更有价值的商品，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，例如电话访问客户、组装产品、培训员工等。成本源自于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此活动可以说是竞争优势的基本单位。整体优势或劣势，其实是来自企业的所有活动而非少数活动的结果。
经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作，例如减少产品的瑕疵，或更快速地开发更好的产品。反过来说，战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动
企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企业从投入的要素中获得更多，因为它们减少了不必要的活动，采用了更先进的科技，更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞争中决定盈利水平的重要因素，因为它们直接影响到企业相对成本地位和差异化的程度。
整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能在竞争中领先，就在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都以此为基础。试着去想象一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界(productivity frontier)。把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念可以应用于个别活动，也能用于如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业提高经营效率时，它就会朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
生产力边界在新技术、新管理方法或新材料问世后，整个区域都会向外扩展。笔记本电脑、移动通信设备、互联网及诸如莲花公司的Notes等软件，便重新定义了销售业务上的生产力边界，创造出销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精益生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。
至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营效率。通过类似全面质量管理、时间竞争、标杆学习等计划，经理人改变了活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了跟上生产力边界变动的步伐，经理人又着手持续改善、授权、变革管理所谓的学习型组织。外包模式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都具有高度的生产力，是相当困难的。
企业一旦朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩效。比如，制造业者采用日本20世纪80年代的快速替换的做法，降低成本并改善产品的差异性。又比如我们一度认为，成本与瑕疵之间存在此消彼长的关系，如今已证明它是经营效率低下所造成的假象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。
经营效率上经常性的改进，是达到卓越盈利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功，即使是维持领先竞争对手的地位，也变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿相同的管理技巧、新技术，并改善材料以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用多种状况的方法，其扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，经营效率的工具更是一路繁衍，百家争鸣。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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