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时间：2020年06月09日
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怎样用循证管理和业务分析来改善决策?
概要循证决策依靠一种智慧的态度，建立在三个事实的基础之上。本节介绍实施循证管理的七个原则。我们还描述为什么将这个方法用于一个人的决策是困难的。最后，我们描述分析法及其三个主要特征。正是因为波音公司没有开发喷气式飞机，才避免了可能是该公司历史上最严重的灾难，同时给了飞机开发者去寻找--个新方向的机会。
2002年底，波音公司拼命想搞清楚开发什么样的客机，使公司能够有效地与它欧洲的竞争对手空中客车公司竞争。10月份，波音公司的执行官们在西雅图会见了几个全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一块白板上画了--个图，用坐标轴代表航程和客运量。然后他让航空公司的代表们在图上找到理想的位置。
《时代》杂志写道:“数据的分布显示代表们认为效率比速度更重要，这恰恰和波音公司所想的相反。两个月后，波音公司为着手开发高速、高成本的喷气式客机制定了计划。”这成为了开发波音787梦幻客机的巨大努力。循证决策斯坦福大学教授杰弗里.普费弗和罗伯特.萨顿说:“有太多的公司和太多的领导者更愿意模仿别人，做他们一直在做的事情，作决策也是以什么应该起作用的信念为基础，而不是看什么真正起作用。
他们不能面对铁的事实以及使用最佳依据来判断竞争环境。”当波音公司准备花费数十亿美元试图通过开发一种更快速的飞机以在与空中客车公司的竞争中取胜时，它在西雅图会议上才勉强避免了那种境况。普费弗和萨顿建议，运用循证管理一将基于最佳事实为基础的原则转化为组织实践-的公司通常能在竞争中取胜。
七项实施原则普费弗和萨顿确定了七项实施原则，以帮助那些致力于按照循证管理来做以取得利润的公司:把组织看作一个尚未完成的雏形。领导者需要这样思考和行动一就好像他们的组织是一个未完成的雏形，它不会被不安全的新思路摧毁或是由于员工和管理者的阻挠而不能改变。例如:家庭购物网络QVC公司销售的产品，是通过不断的实验过程挑选出来的，对于为什么销售这些而不销售那些，它强调循证分析。
不吹嘘，实事求是。这个口号对于没有考虑是否符合事实就作出判断是一种矫正方法。例如:惠普公司首席执行官卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)曾经向新闻界吹嘘惠普收购康柏，而没有考虑消费者对康柏产品不满意，直到兼并之后才发现了这个问题。其他公司，如DaVita，--家经营透析中心的公司，在作决策前会努力评估数据。
像旁观者一样看待你自己和你的组织。
大部分管理者盲目乐观，骄傲地看待他们的才能以及成功的希望，这会导致他们低估风险，并继续往事实证明不对的方向上走。普费弗和萨顿提出:“有一个坦率的朋友、导师或顾问，能帮助你在看待问题和采取行动上看到更有利的事实依据。’
循证管理不仅适用于高层管理者。最好的组织是这样的一组织里的每个人，不仅仅是高层管理者，都感觉自已有责任去收集和研究定量的与定性的数据，并且和其他人分享结果。像其他东西一样，你同样需要宣传它。
两位作者说:“令人遗憾的是，即使那些新的、令人兴奋的主意不如原来的好，它们仍然能够抓住人们的眼球。生动、丰富的故事及案例研究比那些复杂的、严密的以及受公认的枯燥数据更受欢迎一无论故事多么不对或是数据多么正确。”如果事实不是很令人兴奋，要使人相信一个循证方法，你可能需要找到一个基于事实的更好方式，然后用生动的故事来吸引管理者的注意力。
如果所有其他的努力都失败了，就减慢不良做法的传播。因为许多管理者和员工都面临着做一些无效事情的压力，经历一些“循证错误行为”对你来说可能是少不了的，也就是说，忽视那些你知道是错误的命令或是推迟它们的执行。
最好的诊断问题:当人们失败时发生了什么?作者们写道:“失败会让人受伤，会让人感觉窘迫，我们肯定宁愿没有它，但是没有失败就不会长经....要是你看一.下世界上最有效的系统是怎样被管理的，一个特征就是当事情出错时，他们会面对事实，了解发生了什么事以及为什么会发生，然后利用这些事实来使系统变得更好。”
从严格检查飞机事故、细微误差以及设备问题的美国民用航空系统到英特尔公司的安迪.格罗夫(AndyGrove)都愿意从错误中吸取教训，循证管理让失败是一个伟大的老师这个观点变得有道理。这意味着组织必须“原谅并记住”那些犯错误的人，不要被先人为主的观念所困，同时要正视最佳依据和铁的事实。
文章摘抄于：《认识管理：管什么和怎么管的艺术》 作者：(美)安杰洛·基尼齐
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