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时间：2020年04月20日
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如今，由于全球性的竞争，运营对于制造型企业健康发展、乃至于生存的重要性在以下三个方面都大大超过从前了:
1.成本(cost)。成本是一个传统的竞争维度，它直是运营管理的主要板块。
劳动力、原材料和设备的有效利用对于保持成本竞争力是非常必要的。然而，我们应该注意到，从顾客的立场来看，单位成本(unit cost) (总成本/总数量)才是关键，这意味着总成本的降低和总数量的增加都是有价值的OM目标。
2.质量(Quality)。
20 世纪80年代在美国形成了一个广泛认同的观点，即质量是一个十分关键的竞争武器。当然，能被顾客所看见的外部质量一直是制造的关注点:而80年代的质量革命则使得人们开始关注制造过程每个阶段的内部质量，以及它和客户满意度的关系。运营管理的一-些内容，如统计过程控制、人因和物流控制，已经在作为全面质量t管理(totalquality management, TQM)战略的组成部分悄悄出现这一背景下。
3.速度(Speed)。尽管成本和质量依然占据着关键地位，90 年代确实可以被称为速度的十年(decade of speed)。快速的新产品开发，加上快速的送货，构成了许多行业先行者所采用的基于时间的竞争(time-based competition, TBC) 战略。
快速向市场推出新产品需要使执行与开发任务并行开展，同时也需要快速爬坡的制造能力。由于没有低效率的剩余库存，快速反应交货要求更短的制造周期、更可靠的制造过程以及各种职能的有效配合(如销售和制造)。这些问题是运营管理的中心内容，在这本书中这些内容将被反复地提到。
这三个方面广泛地适用于大多数制造企业，但是他们的相对重要性对于不同的企业来说显然是不同的。
日用商品的生产商(如小苏打、螺丝、电阻器)关键是靠生产效率，因为低成本是生存的前提条件;奢侈品的生产商( 如豪华轿车、名贵的手表、皮面装帧的书)要依靠质量来保有市场;高科技产品的生产商(如电脑、受专利保护的药物、高端的消费电子产品)要求新产品的引入速度要具有竞争力，并且在产品有限的经济生命周期内最大化地开发其潜在效益。显然，这些不同环境的管理挑战是不同的。既然运营密切影响着成本、质量和速度，那么运营管理在它们之中也就分别具有着关键的战略意义
(文章来源：工厂物理学 作者是(美)霍普(Wallace J. Hopp)、斯皮尔曼(Mark L. Spearman) )
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