在二、三线品牌的"热炒"之下，2004年的中国液晶电视市场一片热火朝天。但是细究起来，这里面有太多的"虚火"。
最能反映问题的是市场数据。中怡康时代调查公司提供的数据表明，整个中国液晶电视市场2004年的销量只有不到20万台。如此狭窄的市场里集中了20多个国内外品牌的数百款产品，也就完全无法为任何一个二、三线品牌提供稳定的利润来源。细算一笔账，仅样机一项损失，个别品牌高达上亿元。
更加重要的事实是，为了抢占市场份额，二、三线品牌普遍广泛囤积液晶面板等关键元器件。而随着液晶技术的演进，液晶面板的采购价格却在飞速下降，从而造成了液晶电视产品的迅速降价。高价吃进的液晶面板，突然成为悬在二、三线品牌头顶的"达摩克利斯"之剑，部分二、三线厂商陷入投入越多、亏损越大的困境。重压之下，较早进入市场的洋品牌也开始顶不住了，忍痛大幅调低产品价格，接受中国市场启动期的残酷"洗礼"。
无论如何，液晶市场的风险正在迅速释放，消费者也正在越来越多地展示出对液晶电视的认可。2005年3月开始，国内液晶电视市场开始出现迅猛增长的势头，而直到此时，二、三线品牌们也许才意识到，自己最终还是扮演了"踩踏板"的角色。
这就如同一盘棋局，当二、三线品牌在细部打"生死劫"的同时，TCL已经布好了外围的"大模样"。现在，接活"大龙"的时机已经来临了。
2005年4月，TCL旗舰产品银弧液晶电视正式发售，成为TCL在液晶市场突然发力的标志。值得注意的是，银弧的设计来自欧洲，正是TCL全球技术布局的产物。在随后的5月销售旺季里，TCL又推出了另一款成功的产品，首创8毫秒响应速度的B66液晶电视。这款产品针对的是主流市场，立即受到市场的热烈追捧。在2005年5月之后的相当长的一段时期里，8毫秒响应速度成为消费者判断液晶电视性能的重要指标。
银弧和B66的成功，显示出了TCL强大的技术力和产品力。TCL的竞争策略很简单，从高端到中端全面发力，用更高性能的产品"错位打击"相近价位的竞争对手，辅以广告和市场推广的"立体轰炸"。这并不是什么高深莫测的法宝，可是在此前激烈的"肉搏"战中元气大伤的二、三线品牌却已经无力应战。
在进入另一个销售旺季的9月间，TCL又有惊人之举，另一款主攻高端的液晶电视新品薄典被高调推出。薄典上市之后，TCL更是信心十足地向其他国际品牌提出了技术PK的挑战。在之前一年多时间里完成的全球布局，已经成为了TCL执掌行业牛耳的底气所在。
2005年9月，TCL液晶电视国内市场占有率超过12%，位居所有品牌之首。10月，TCL的市场份额更是达到了13.1%，继续保持在液晶电视市场的领跑地位，并且进一步拉开了与追逐者的差距。
在一场长达两年的马拉松竞赛中，雄心勃勃的二、三线品牌开始显露出后劲不足的缺陷，逐渐出现了明显的分化。一部分品牌退出了液晶市场，另一部分也重新回到了边缘化的市场位置。
另一个事实同样值得注意，那就是在削弱二、三线品牌的同时，TCL也建立起了对其他国际品牌的竞争优势。中怡康2005年10月的统计数据表明，洋品牌的市场占有率已经从2004年的32.4%下降到了2005年的19.6%，而TCL的市场份额已经超出了排名最靠前的飞利浦、三星、东芝、松下四家外资企业的总和。
到2005年年底，中国液晶电视市场的格局划分暂告一段落，而TCL通过耗时两年的"新智猪博弈"，也实现了国内市场资源向自身的高效倾斜。
从这一进程里，我们开始追思一直在烦扰中国企业的若干问题。我们常说建立中国企业的全球优势，可是优势在哪里，又应该如何发挥这一优势?
优势首先在于中国的巨大本土市场。直观地看，TCL在通过"新智猪博弈"掌控了本土市场的规模优势之后，也顺利加入了全球液晶电视领域的群雄逐鹿，跻身于由三星、LG、索尼、飞利浦组成的液晶第一阵营之列。
然而更深层的驱动力，还是来自于中国企业急需进一步拓展的全球视角和全球思维。在"新智猪博弈"的过程中，TCL的深谋远虑和强大的执行力无疑引人注目。TCL自2004年5月起的发布会、建立芯片实验室，以至于终端促销等一系列举动，造足"踩踏板"的假象。当"小猪们"踌躇满志地开始在液晶市场掘金时，TCL却舍末逐本，抓住研发能力和产能实力两大基点，悄悄完成了全球化的产业布局，蓄势待发。待"小猪们"意识到自己最终还是扮演了"踩踏板"的角色时，TCL已经把优势的市场资源进行了高效的集中，避开了"杀敌八百，自损一千"的低水平竞争覆辙，奠定胜局!
"新智猪博弈"是中国制造业第一次从全球化视角进行的国内博弈。在这个进程中，TCL完成了中国液晶电视产业的一次帕累托累进，而这样的累进正在为中国的产业界建立真正的全球竞争力。
文章摘抄于：《营销拍案·公司篇》 作者：销售与市场杂志社 组编
中国电子商务网站百强 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved 
