面对传统彩电向液晶电视全面转型这个非合作博弈的市场竞争，TCL以一次漂亮的"新智猪博弈"，成功地完成了促使液晶电视市场优势向中国本土巨头倾斜的"帕累托累进"①。
"智猪博弈"是非合作博弈论创始人、诺贝尔经济学奖得主纳什提出的经典博弈案例。在这个案例里，研究对象是关在密闭房间里的一头大猪和一头小猪。房间的一边有食槽，另一头是一个控制食物供应的踏板。踩下踏板食槽里会有食物落下。如果大猪去踩，它能够在小猪吃完食物之前赶来抢到一点;如果小猪去踩，大猪在小猪回到食槽之前就已经把食物吃完了，小猪什么也得不到，反而浪费了精力。这样一来，大猪乐此不疲地来回奔跑于食槽和踏板之间，而小猪最好的选择则是静静呆在食槽旁。
同样在这个假设里，对于大猪来说，如何策动小猪去积极按动按钮，从而获取最大收益，成为最需要思考的问题。对这个问题的研究，实质上是对"智猪博弈"的反用，学界称为"新智猪博弈"。
2005年10月，中怡康时代公司发布的液晶电视市场监测报告显示，国内液晶电视市场逐步成熟，当月液晶电视占全部彩电销量的比率首次突破10%的行业拐点。其中，TCL的市场份额提高到13.1%，处于行业榜首，进一步扩大了与竞争对手的优势。
与此同时，TCL-汤姆逊电子公司(TTE)旗下三大核心品牌在欧洲、北美市场"齐头并进"，在市场份额上已经与三星、索尼、LG和飞利浦相"比肩"，进入全球液晶电视第一集团行列。
更加重要的是，TCL逐步建立起在液晶电视领域里的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的600万俱乐部。相较于国内一线厂商百万上下的产能规模，TCL已经取得了全球液晶电视领域里重量级的话语权。
在2004-2005年，TCL借以奠定其在国内液晶电视市场地位的重要手段，就是一场"新智猪博弈"。
业界回顾起中国液晶电视市场的发展轨迹，通常把2004年的春季看作是一个共同的起点。长期以来已经相对稳定的彩电市场，随着液晶技术的快速兴起，出现了新的变数。
液晶作为平板显示技术的一个分支，受制于高昂的成本，长期以来只是在专业显示领域里占据一定份额，但随着平板电视市场的不断升温，液晶显示领域的各项技术和工艺也得到长足的发展，液晶电视成为一颗被迅速催熟的"樱桃"，日益引起人们的关注。在2004年的初春，业界普遍认为，液晶电视有可能成为整个彩电产业新的重要增长点。
在此之前，作为领军品牌的TCL则于2003年年底与全球彩电巨头汤姆逊全面整合，催生了全球规模最大的彩电企业TCL-汤姆逊电子公司(TTE)。
液晶电视最早是由洋品牌引入中国市场，典型的如日系品牌夏普，以液晶之夏普的明确定位，在整个液晶电视发展"前史"阶段一直扮演着传道者的角色。表面上看，TCL所代表的中国液晶力量要想在新兴的液晶电视市场有所作为，洋品牌几乎成为一座翻不过去的大山。
但TCL的判断并非如此。
液晶电视之所以被业界看作是可能颠覆彩电行业格局的产品，正是因为在这一领域里上游资源的配置第一次彻底打破了行业原有的经济体门槛，形成了全球化的分散配置格局。
在传统电视的领域里，显像管、玻壳等重要上游资源具有浓厚的经济体背景，而对在同一经济体内完成资源配套的终端厂商来说，进入市场之初，日本货、欧洲货或者中国货的区别几乎就已经决定了自己的市场地位。正因如此，索尼凭借对特丽珑显像管的垄断就能轻而易举地在高端彩电市场上拿下充足的利润，而中国彩电厂商们往往挣扎在价值链的低端。
液晶电视的产业化则打破了这一格局。平板电视的产业布局具有分散化的特点，同样是德国人制造的光学玻璃，同样是美国血统的机芯电路，本土企业完全可以做到洋品牌在高端市场所能做到的一切。因此，任何一个拥有一定规模的液晶电视厂商，在竞争上游资源的领域里都处于平等的地位。从这一意义上说，液晶电视具有真正全球化的产业价值链，这也给了TCL凭借整合汤姆逊之后所拥有的规模优势一举进入全球液晶电视第一集团的好机会。
当然，对于TCL来说，此刻最为重要的事情，是对液晶电视的发展作出一个清晰的判断，并且迅速采取有针对性的整体策略。
液晶电视在全球范围内的发展非常不均衡。到2004年，欧洲成为全球液晶电视的最大需求市场，北美紧随其后。而向来作为全球三大市场之一的中国市场，此时还刚刚开始启动。作为启动期市场，三大风险人所共知：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间;第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险;第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。
尽管如此，这个市场所孕育着的美好前景，对于整个业界来说，仍然具备强大的吸引力。各种情报都表明，在传统彩电领域长期处于弱势的国内二、三线彩电品牌正在试探大举进入液晶电视领域。他们迫切希望借助液晶这一新兴的产业，至少能够促成国内彩电行业新一轮的洗牌。
这是因为在这样的背景下，谁先"杀"进市场，谁扮演的就是"踩踏板"的角色，而"智猪博弈"的典型环境有一个特点，就是踩踏板的一方在争食中处于劣势。这早已不是新鲜的商业智慧，因此面对即将兴起的液晶电视市场，等待几乎成为所有新来者共同的本能选择。
2004年5月18日，TCL在广州举行"开启中国大屏幕液晶电视新时代"的发布会，宣布将全面介入国内大屏幕液晶电视市场。两个月后，TCL在技术领域挥出重拳，与国际著名芯片厂商Genesis成立联合实验室，同时发布一款高端彩电专用的DDHD控制芯片。在销售终端，TCL也发布了许多关于液晶电视的宣传资料。
表面上看，TCL已经出手了。既然"大猪"已经踩动了"踏板"，二、三线品牌也纷纷迅速做出反应，投入巨资进行市场推广，开发大量新机型，并开始囤积面板等关键器件，国内液晶电视市场也出现了大干快上的火热局面。
在这之后的一年里，TCL的举动却显得非常低调，并没有与二、三线品牌一起积极投身于撬动和启蒙市场。当竞争对手们把2004年的国内液晶市场当作是决定命运的生死场时，TCL却坚持不参加市场炒作。这样的态度，与二、三线品牌完全相左。
其实，TCL对进入液晶电视市场并非无动于衷，而是采取了与二、三线品牌不同的策略。与其他厂商张扬的举措不同，TCL依然按照既定的战略，采用了全球竞争的视野和观点，把液晶产业的着力点放在了不易看到的未来竞争力上，也就是技术研发和产能实力。观察力敏锐的评论家能够看出，TCL液晶电视战略发布会的主题"游龙出海，蓄势待发"，已经折射出了TCL的雄图大略。"游龙出海"意味着TCL代表的中国液晶力量要全面出击全球市场;"蓄势待发"恰恰反映了TCL专注于液晶电视技术和产能实力的储备。
TCL当然不打算轻易去"踩"国内市场的"踏板"，因为在他们看来还有更重要的事情要办，那就是构建起TCL在全球液晶电视领域里的产业布局，为TCL真正参与全球液晶市场的竞争埋下"伏笔"。
这个布局包括三个部分：技术布局，产业链布局，市场布局。其实，此前TCL的一些被认为是在"踩踏板"的举措，正是在进行这样的一次全面布局。在整个2004年剩余的时间里，TCL的注意力都集中在全球布局中，投入的资金也大多集中在了液晶产能的积累和研发的提高上。此举意在通过提升技术研发和产品制造实力，使中国的液晶力量在未来的全球竞争中处于主动。
在技术方面，TCL继续挖掘TTE在德国菲林根、美国印第安纳、新加坡以及中国深圳全球四大研发中心的科研潜力。坐落在中国深圳的TTE总部大厦里，居然有90%的楼层为科研人员所占据，令每一位到访的客人都惊诧不已。
在此同时，TCL更加紧了与芯片厂商的合作步伐。驱动芯片是液晶电视最重要的组件之一，在这个领域里任何一个国际品牌都需要借助专业厂商的力量，来增强自身产品的竞争力。与Genesis的合作，使TCL在视频芯片应用上的竞争力大大增加，与Intel成立的3C联合实验室亦使TCL在平板电视实现3C融合方面走在了全球电视供应商的前列。
而全球产业链的布局，也需要一番内引外联的穿针引线。TCL尽管不愿囤积液晶面板，却没有放松过对面板厂商的"贴身"紧逼。2005年上半年，TCL总裁李东生曾对台湾各面板商展开一场闪电式访问，收获颇丰。事实上早在一年之前，TCL已经通过各种渠道，与这些未来的战略合作伙伴们建立起了良好的合作关系。
从2004年起，TCL已经开始着手扩大自己的液晶电视产能，于2005年竣工的TCL惠州液晶电视生产基地是在这一阶段埋下的"伏笔"。TCL惠州液晶电视生产基地目前是全国最大的液晶电视生产基地，年产量超过130万台;无锡工业园的建成更令TCL在实现全球液晶产业布局上底气十足。在TCL的产业版图上，中国、泰国、波兰和墨西哥四大生产基地将成为TCL液晶产业链的中轴。TCL的计划是到2006年拥有600万台的液晶电视年产能，这一目标在今天事实上已接近实现。
TCL把精力放在提升自己在全球液晶市场竞争的实力上。而在国内市场，TCL的种种表现不难解析，让更多的二、三线品牌去炒作市场，充分释放市场风险。
两年之后回头来看，这就是TCL整个"新智猪博弈"中最为关键的一招。
文章摘抄于：《营销拍案·公司篇》 作者：销售与市场杂志社 组编
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