约瑟夫 · 阿克曼：欧洲最有权力的银行家

　　《纽约时报》于 6 月 15 日登载了题为《德意志银行总裁在欧洲极具影响力》的评论，文章这样描述道：2008年 9 月的某个深夜，德意志银行行长约瑟夫 · 阿克曼接到了一个从柏林来的紧急电话，电话的另一头是德国总理默克尔。默克尔询问约瑟夫 · 阿克曼是否可以帮助挽救面临危机的一家德国大型银行。随后，阿克曼说服了德国的许多银行拿出 85 亿欧元来实施援助计划。

　　正是如此，63 岁的约瑟夫 · 阿克曼在金融危机的恐慌中荣升为欧洲最有权力的银行家。而透过默克尔对于阿克曼的重托，人们更加清晰地看到，作为欧洲最大银行的首席执行官和德国金融权力的标志，阿克曼比欧洲的其他银行家更加位于权力同心圆中心的事实。

　　众望中接过权杖

　　从瑞士圣加仑大学毕业时，怀揣着经济学和社会学双博士学位证书的阿克曼只有 28 岁，在母校从事了一年的经济学教学工作后，阿克曼就改换门庭投奔到了瑞士信贷银行的旗下。后来所发生的一切证明了阿克曼年轻时候的选择并没有错。从纽约到伦敦再到苏黎世，在工作地点不断发生变动的同时，阿克曼也是一路升迁，并在 42 岁时出任瑞士信贷银行的首席执行官。三年后，当公司发生重组时，阿克曼接到德意志银行首席执行官布罗伊尔的诚意邀请并最终加盟。

　　阿克曼来到德意志银行后就很快被任命为投资部负责人，并被指派独立承担和开发投资银行业务，而此时该项业务在德意志银行开展还不到一年。的确，布罗伊尔将阿克曼用到了自己最需要和最能发挥其潜能的地方。由于瑞士信贷本身就是一个专攻投行业务的金融机构，因此，阿克曼做起投行工作来自然显得轻车熟路。

　　市场为阿克曼展示自己的卓越才能制造了机会。1998 年， 美国信孚银行遭遇到了俄罗斯金融危机的致命重击而奄奄一息，阿克曼力劝布罗伊尔快速出手，并最终赢得了德意志银行董事会的支持。几天之后，阿克曼飞往美国，以 100 亿美元的收购价格将信孚银行揽入怀抱。

　　市场也为德意志银行并购信孚银行的正确选择提供了有力的支持。收购信孚的当年，投行业务为德意志银行创造纯利润达 40 亿马克，占全部利润的 60%以上。不仅如此，正是借助于对信孚银行的并购，德意志银行在当年跃上了全球资产规模最大银行的宝座，并且连续3 年维持第一的位置。

　　为德意志银行赢得了举世瞩目成就的同时，阿克曼也得到了董事会的高度认可，并很快被确定为即将退休的布罗伊尔的接任者。

　　减法加法一起做

　　尽管投行业务在阿克曼手中已经做得风生水起，但交到阿克曼手上的德意志银行并非满面春风。论市值，德意志银行当时排在了比它还小的其他欧洲银行如瑞士联合银行和法国巴黎银行的后面;论利润，德意志银行还不及花旗和高盛的三分之一。从不言败的阿克曼为自己定下了一个旁人看来不可能实现的目标：3 年中使公司的利润率提高到25%。

　　大规模的成本压缩行动旋即在阿克曼的号令中展开。为了便于决策，德意志银行管理委员会成员从8人减为4人，同时决定 4 年之内裁员达到 26%。如此大刀阔斧的裁员计划引起了德国朝野的震动和关注，许多人尤其是工会领导人直接诘问阿克曼为什么在裁员问题上那样的残酷无情?每每遇到这些，阿克曼就会打开自己的记事本与对方算一笔细账：德国大约有 76 万名德国人在银行工作，平均每 100 个人就有一人在银行上班;德国商业银行系统的就业人数占了全民劳动人口 2900 万的 2.4%;但由于德国的福利制度完善，人事成本过高，全行业平均成本等于毛工资的 81.6%，而银行业则达到了 102%。因此，裁员实际上是银行业被逼无奈的选择。

　　让阿克曼欣慰的是，裁员行动取得了立竿见影的效果。仅仅一年之后，德意志银行的人均费用支出减少了 21%，成本收益比从 80% 降低到 74%，同期净收益突破了 6.4 亿美元，比往年增长了 2 倍多，而且基本上扭转了盈利下降的局面。

　　如果说裁员让阿克曼看到了实现目标的希望的话，那么当触及另一份清单时，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起来。一次与员工一起就餐时，阿克曼偶然听到员工们都在饶有兴趣地谈论各自手中信贷客户数量如何庞大，对数字特别敏感的阿克曼立即产生不安。他让秘书马上找来了公司的信贷资料，事实印证了阿克曼的预料：德意志银行客户名单长达 1 万家，差不多给每家客户都贷了款，其中信贷资产占到公司总资产比例的近 60% 以上，而且这些信贷客户主要集中在欧美地区，风险程度可见一斑。

　　似乎来不及作任何论证和分析，阿克曼专门飞到美国请来了贝齐 · 贾尔出任贷款风险管理集团的新主管，这位在摩根大通做了 24 年企业信用评估工作的美国人在不到 20 天的时间中带领自己的团队为德意志银行制定了一套十分规范的贷款方法和考核指标，其最基本的要求是如果德意志银行认为该贷款不能给它带来其他的业务，如股权或债务承销，就不应该发放贷款。尽管这种建议在德意志银行执行委员会会议中激烈争论了长达一个多月，但最终由于阿克曼鲜明的支持态度而得以贯彻执行。实施效果要比阿克曼预料的要好。12个月之后，德意志银行的信贷资产客户缩减了 2500 家，贷款总额减少 14%，不良贷款也骤减了 43%。

　　其实，在调整信贷资产比的同时，阿克曼已经在酝酿一个更为长远的发展计划——壮大投资银行与资产管理业务。与美国银行要么单独从事商业银行业务或投资银行业务不同，包括德意志银行在内的欧洲银行一直被允许从事混业经营。问题的关键在于，这种“全能银行”的业务模式当时并没有给德意志银行带来多元化的收益，相反其一直坚守的零售业务也未见起色。为了配合新战略的实施，阿克曼将德意志银行原来的五个业务中心首先改组为相对独立的四个部门：私人银行业务和零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部，两年之后再度重组为两大部门：企业与投资银行、私人客户与资产管理。

　　然而，在零售业务收入并不能支撑起投行与资产管理业务板块的前提下，寻找新的配给资金就成为了阿克曼的棘手难题。不过，这似乎并没有最终难倒精通资产重组业务的阿克曼，为此，德意志银行开始了历史上少有的出让和变卖自有资产的活动，如以 215 美元一股的价格卖掉了慕尼黑再保险公司、以 53 亿美元的价格卖掉了长期持有的工业控股、以 10.4 亿欧元的价格将自己在欧洲大陆的 51 处房地产项目转让给私人股权投资公司黑石集团。尽管阿克曼大张旗鼓地变卖身家引来了德意志银行员工和社会舆论的不满和非议，甚至有人干脆骂阿克曼是一个不折不扣的“败家子”，但最终市场业绩却佐证了阿克曼决策的正确。

　　《财富》杂志在将阿克曼评为“全球最值得关注的人物”时评价道 :“他以出众的领导才能和远见卓识，领导德意志银行在增强客户和资产管理能力的同时使投资银行业务迈进全球领先地位。”事实也正是如此。如今 , 德意志银行成为了全球投行市场中与摩根士丹利、高盛等比肩试高的重量级玩家。

　　向亚洲挺进

　　过去 130 多年中，无论是商业零售业务还是资本并购业务，德意志银行基本上没有走出欧美大陆，但这种市场布局在阿克曼执掌公司舵印后已经出现了明显的松动，德意志银行资本流向亚洲地区的痕迹已经越来越清晰：在印度，阿克曼挖来了在花旗集团任职多年的印度工业开发银行首席执行官 Guni t Chadha 出任该地区的总裁，并且目前已在印度建立了包括研究、销售、交易与实施执行在内的全套面向境内外机构投资者的服务体系。在日本，德意志银行已经成为了东京交易所里最大的外国交易商;在印度尼西亚，德意志银行被聘请为该国政府的财务顾问，并负责承销了该国自亚洲金融危机以来首次大约10 亿美元的海外主权债业务。

　　不过，亚洲国家中对阿克曼最能产生吸引力的恐怕还是中国。“进入中国市场，有回家的感觉。”阿克曼总是这样告诉所有采访他的中外记者。

　　德意志银行与中国市场的友好渊源关系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人们注意到，无论是德国前总理施罗德，还是现任总理默克尔，他们在会晤中国最高领导人时，阿克曼总会作为德国企业家代表的“第一人”被特别推荐和介绍，而且这种位置似乎是其他德国企业老板所不可能代替的。当然，无论是单独来到中国还是随团访问，阿克曼都会不失任何时机地将印有“北京市市长国际企业家顾问委员”的名片及时递到所有人手中。

　　事实上，阿克曼非常清楚，无论是在零售业务还是在投行业务上，德意志银行在中国所具备的竞争实力还不能与华尔街那些著名的金融机构相提并论，德意志银行要想在中国市场占有一席之地，必须突出自身的经营特色。思路决定出路。在阿克曼的特别授权下，德意志银行中国团队在中国市场上刮起了一阵又一阵的营销风暴：从每年一次挑头举办“中国概念”论坛到率先发起“北京国际金融论坛”，从设立“金钥匙视障儿童教育基金”到推广“校园足球发展计划”，这些极能煽情的节目都从四面八方向中国官方和百姓传递着德意志银行的友好与热情，其辐射和影响程度似乎为其他任何一家外资银行所不可比拟。