历史视角和单项目视角解读项目管理

    一、项目管理的历史视角解读项目管理

    项目管理，由“项目”和“管理”两个词组成。学习项目管理首先从几位管理学大师开始。

    1. [英]亚当斯密《国富论》劳动分工，可以提高专业度，极大提高生产效率。即使有额外协作消耗，对工作效率提升依然很高。适用于制造业。

    2. [美]泰勒《科学管理原理》把经验数据化，对铲煤工进行数据研究，有意识、标准化工作，效率提高了48倍。适用于劳动密集型企业，泰勒的研究把管理标准化。

    3. [法]亨利法约尔《工业管理和一般管理》提出关于管理的五项基本职能，计划、组织、指挥、协调、控制。（四项：计划、组织、领导、控制）让工作标准化。提出管理的14项基本原则。

    4. [美]乔治.埃尔顿.梅奥 被称为“人力资源管理之父”。1933《工业文明中的人类问题》1945《工业文明中的社会问题》 霍桑实验

    5. [美]赫伯特.西蒙《管理行为》决策理论：管理就是决策，获得诺贝尔经济学奖

    6. [美]德鲁克 目标管理 被称为“管理学之父”，从德鲁克开始管理变为一门学科。目标管理使得每个被管理者有了自我控制意识，让管理变成了一种自主行为。

    7. 效率和效果

    目标管理需要关注的两个方面：

    效果：指目标正确性，也就是确定 what to do

    效率：指实现目标的代价，也就是 how to do

    “效率效果矩阵”

    8. 管理者活动

    有效的管理者：较好实现工作绩效和下属员工满意度高的管理者。在工作中沟通占44%（沟通44%人力资源管理26%、传统管理19%、网络联系11%）

    成功的管理者：组织中提升最快的管理者。（网络联系48%、沟通28%、人力资源管理11%、传统管理者）

    二、单项目视角解读项目管理

    三维框架：五大管理流程、十大知识领域、生命周期阶段

    1、项目的概念
定义：为创造独特产品、服务和成果而进行的临时性工作。

    项目是组织创造价值和效益的主要方式。

    项目可以创造（有形的/无形的）

    2、项目的特点：
1）临时性

    2）独特性

    3）渐进明白      --意味着分布开发，连续积累

    4）项目驱动变更    --驱动组织变更/变革：结构、规模、角色

    3、项目启动的背景
四大类：

    1）符合法规、法律或社会要求

    2）满足相关方的需求和要求

    3）创造、改进或修复产品、过程或服务

    4）执行、变更业务或技术战略

    4、项目结束
1）达成目标  ——项目结束

    2）达不到目标  ——提前终止

    3）需求不存在  ——项目终止

    4）法律或便利  ——项目终止

    5、商业价值
商业价值分为两种

    有形价值：能看得到、摸得着

    无形价值：信誉、品牌、商标、声誉

    6、项目管理
定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用于整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织鞥狗有效且高效的开展项目。

    7、项目管理的重要性
达成目标

    优化资源

    解决问题

    管理制约

    8、道德与专业行为规范
4个2  责任、尊重、公正、诚实4各方面包含两类标准：期望标准、强制标准

    责任

    尊重

    公正

    诚实

    9、项目与运营
                       项目                             运营

    负责人          项目经理                         职能经理

    实施团队       项目组                            部门

    时限性           一次性                           持续不断

    目标               独特性                           重复性

    目的                实现目标结束项目        维持运营

    管理追求         效果                              效率

    项目与运营在产品生命周期的不同时点交叉。

    如用MES项目解决生产问题，MES项目未生产服务。

    10、项目生命周期
生命周期

    项目阶段（里程碑）

    启动项目-组织与准备-执行项目工作-结束项目

    一个项目的里程碑不宜设置过多，一般4-6个。划分的阶段越多，管理代价越高。

    需求——项目选择——项目计划、确定指标——项目实施——项目控制——评价——结束

    差异=计划-实施     实施差异例外管理

    11、项目生命周期类型
1）预测型（完全计划驱动型）：项目一开始就清楚知道项目范围、时间、预算

    2）适应型（变更驱动方法或敏捷方法）：在项目过程中一直在变更，为适应大量变更，获取干系人的持续参与，通常在每次迭代（2-4周）中都会过程。

    开发生命周期类型（针对IT）

    1）预测型：瀑布型生命周期，早期确定范围、进度、成本，对变更进行仔细管理。

    瀑布开发模型：需求-可行性-规划-设计-开发-测试-移交

    2）适应型：

    a.敏捷性：为应对大量变更，获取干系人持续参与，通常在每次迭代中都会执行多个过程。

    b.迭代型：范围常于早期确定，时间、成本估算随着项目团队对产品的理解不断深入定期修改。

    c.增量型：在预定的时间内渐进增加产品功能，只有在最后一次迭代之后，可交付成果具备必要和足够能力

    迭代开发模型：原型1-原型2-原型3....-可运行原型   （螺旋）

    3）混合型：预测型和适应型的组合。

    迭代：反复求精

    增量：逐块构建

    13、典型的生命周期结构-三个阶段
立项阶段

    开发阶段

    运行维护阶段

    14、项目阶段关系
顺序关系

    交叠关系

    迭代关系

    15、阶段与阶段的关系
16、项目商业文件
项目商业论证

    项目效益管理计划

    17、项目目标
SMART原则

    Specific：明确的

    Measurable：可测量

    Achievable：可实现

    Relevant：相关联的

    Time bound：有时限的

    18、项目成功的标准

    项目目标完成的实际情况

    可测量的目标是项目成功的关键

    项目成功标志之一：以产品与项目的质量（范围）、进度和预算达到度以及相关方的满意来测量成功

    项目管理三约束（三坐标）：范围、时间、费用

    项目成功其他指标：组织内部收益......

    19、项目约束目标间的关系
成本、质量、进度

    20、项目所处环境对项目的影响
21、实业环境因素（EEF）
22、组织过程资产（OPA）
流程与程序

    共享知识库

    23、组织系统
组织系统因素：管理要素、治理框架、组织结构类型

    系统的原则：系统是动态的、系统是可以优化的、系统组件是可以优化的、系统呈现非线性关系

    24、PMO（项目管理办公室）
25、三种不同类型的PMO
PMO类型是由企业的事业环境因素影响和决定

    支持型：

    控制型：

    指令型：