政府培训民企二代的金华实验

    9年前，已经在北京一家大型研究院找到工作的他，因为父亲生病不得不回到金华。在父亲的病榻前，父亲当着所有公司中层宣布，李鸣在公司一没有职务、二没有工资，他的一切言行不代表父亲，公司领导可以不予理会。李鸣说，当时落差很大，原本打算在北京大展宏图，结果却回到金华做一个勤杂工。为了父亲，他别无选择。这一年他给模具师傅做下手，没人干的杂事都交给他做。

    不仅没工资，即便是平时发的劳保福利都没有份。唯一的特殊待遇是，父亲要求他每月看公司的报表。他说，刚开始看不懂，就向别人讨教，慢慢地看懂了。他笑称，虽然没有发言权，但是父亲还是给了他学习的权利。那一年的学徒经历至今给他帮助，比如遇事忍耐、研读公司报表。

    一年后，父亲给了李鸣一个新的任务，将父亲的工厂变更为一家有限责任公司，完成期限是一年。其实如果依托父亲的人脉，或许两三个月就可以完成，但是父亲的要求是，一点都不能指望他帮助，不会给他打招呼，有问题可以来问。8个月，初涉社会的李鸣完成了任务。这时他有了新职务，成为浙江公司的总经理。他说，那其实是个虚名，公司的一切经营运作完全还是父亲和他的团队。

    此时，父亲给他500万元，让他自己去创业。折腾了两年，他分文不少地拿着500万元回来了。表面看似回到了原点，其实，这两年为了创业，他从选择项目、建厂、征地等入手，基本经历了创建工厂前期的所有准备工作，增长了社会交往能力，了解了政府部门的运作。回来后，他开始选择创业的方向，他放弃延续父亲原来所从事的五金行业，选择了高分子材料，这在当时属于当地首家此类企业。一个初出茅庐的新人选择了一个全新的行业，不可谓不是一次冒险。500万元的损失虽然对父亲的企业不构成威胁，但是在李鸣看来意义重大。因为做不成，可能意味着父亲及其团队对他的能力评估就会降低，压力很大，但是李鸣成功了。

    他说，其实缓解压力只要换个视角就可以，别人或许把父辈交给的产业作为责任，必须发扬光大。而他只把它看做一个平台，一个父辈打下的帮助其发展的平台，借助平台来实现自己的商业理想。而且，父辈的产业也不是一天铸就的，接班也是一个逐步完成的过程。

    一位民企一代的另类视角

    在是否将产业传给子女的问题上，民企一代很纠结，传还是不传？在是否接班的问题上，民企二代也很纠结，接还是不接？第一代的顾虑是，二代能否承载起这份产业。而第二代既有希望在父辈的基础上做大做强的，亦有希望另起炉灶的，还有不问商业，更有打包卖掉企业的。广东省工商联的一项调查显示： 未来5至10年将是广东省非公有制企业主交接班的关键时期,计划由子女接班的达30.5%。62%的企业主对接班人问题最忧虑的是“企业主子女自身能力不足,尚需教育培养”。

    给70名民企二代上课和课后交流时，大明铝业有限公司董事长虞小鸣将这些民企二代分成三类。一类是能力强，各方面素质优秀，大约有30%。第二类是甘于平淡，思想保守，以守业为主，大约有60%。剩下的10%是浪荡公子，对商业一无所知。

    他说，自己的观察并不一定准确，也不代表全部民企二代，但是根据他的商业经历以及平时对民企二代的观察，上述分类大致没有问题，至于比例划分可能有所出入。

    基于这样的分析，谈到民企二代是否接班时，虞小鸣的观点有点另类，或者超前。他说，民企的传承应该所有权与管理权分离，民企二代即使接了班也应该是承继所有权而不是管理权，管理权应该交给职业经理人。

    虞小鸣解释说，企业所有权可以传递给下一代，亦可以捐赠给慈善事业，而管理权，“大明”已经在他这一代就交给了职业经理人。未来承接父业的子女可以凭借所有权来规划企业的未来，当然他的规划权建立在他具备这个能力的基础上。而管理则必须交给更具经营管理素质的职业经理人。大明铝业几年前开始引进精益生产的管理和生产模式，几年下来，公司管理井井有条，他基本不插手公司的日常运作，把时间和精力用于公司发展的战略规划。他用自己的实例来说明，未来民企交接班并非必须走二代接班的路径。第一代只要在公司规范化运作上做足文章，未来公司的承继和发展不会受困于二代的良莠不齐。

    文/本报记者 何晖 漫画/黄金铨