金华庞青年：放牛娃造车

    与李书福相比，他更倾向于低调行事。“关于汽车行业投资过热的警告太多了，人家如果知道了，对我做这车那车肯定会误解怀疑，我不要人家替我担忧，只有做起来了再说。”他似乎一直关注台州老乡李书福，强调青年集团的车子“和李书福的车子不一样”。2004年4月，低调的庞青年在杭州开会期间接受了《浙商》的独家专访。而分析庞青年的创业史，你会发现他的产业投资思路非常明晰与理性。

    放牛娃构筑橡胶王国

    庞青年出身贫寒，6岁开始放牛，是一个地道的放牛娃。他说：“农、林、水、木我全干过，放牛，我可有二十多年的工龄，直到工厂有60多人规模的时候我还在养牛。”这段艰苦经历磨砺了庞青年凡事实干的精神。庞青年除了养长毛兔与猪、牛、羊卖，还从东阳拉化肥到家乡天台去卖，那时这些生意都是不允许的，因此庞青年的货还被打击投机倒把办公室没收过。庞青年告诉记者：“那个时候做牛的买卖可是大生意了，跟现在办工厂卖汽车一样，当时国家规定买了耕牛不到两月不能卖，我从来都是遵守的。”

    16岁时,庞青年开始在林木场割草，那时大人干一天记10个工分，而只给他记3.5工分。庞青年干活很卖力，几个月下来手都起泡了，生产队里给他涨到一天8个工分。到林木场半年以后，生产队就让他当林木场场长。他当场长以后，一年下来茶叶产量翻了好几番。这时的庞青年开始琢磨：年轻人不能老是窝在山沟沟里。生产队正好买了一辆拖拉机，队里觉得庞青年做事负责于是让他学开拖拉机、修理机械。在当时信息闭塞的山村，开拖拉机能从山外带回来稀缺的信息资源，从而改变了庞青年的命运。

    虽然那时开拖拉机还是记工分的，“做多做少一个样”，与庞青年同时学机械同时开拖拉机的一个小伙子常常偷懒，但庞青年不管下雨下雪都会去拉货，而且还帮人家装货卸货，这为庞青年以后的创业铺开了良好的人脉基础。庞青年是个有心人：“经常帮人家工厂拉货，我就开始留心人家的产品，是什么设备做的？这些设备价值多少？由于自己学过机械，就琢磨着想办法把这些产品做出来。”当时一起开拖拉机的同伴如今在庞青年的公司车间做粗工，这也正所谓“性格决定命运”。

    1979年，庞青年凭着开拖拉机拉货学来的技术，在天台办了一个生产胶袋的小工厂，“当时那一片都在搞胶袋，但是开拖拉机时结识的朋友都跟我说‘你办工厂我就支持你’”。虽然人家已经干了五六年，庞青年才刚刚起步；但是一年之后，他的小厂就做成天台西乡同行最大,“县委书记也老是慕名来找我。”由此，庞青年淘得了第一桶金。

    看着厂子办得越来越红火，庞青年在天台买了两亩地准备把工厂做得更大。然而由于当时的特殊情况，有人以“买卖土地非法”为名把庞青年告上了法庭，虽然后来判决庞青年可以使用土地，但在实际使用中阻力还是很大。

    恰好在1986年，国家发文号召扶贫，庞青年于是前往“一年38万元产值，一只烟囱”的贫困山区磐安县开办企业。当时成立的是一个与原先行业类似的橡胶厂生产橡胶平板，资产大约是26万。半年以后，庞青年的工厂与杭州橡胶厂联营，开始生产手推车轮胎，而后拓展到生产铜车轮胎、自行车轮胎、摩托车轮胎。在磐安的四年，庞青年的橡胶厂做得全国最大，年产1500万套，比位居第二的深圳钻石产量高出140万套，给当时的凤凰、永久、海狮、金狮、中华等自行车行业大腕供货。提起当年，庞青年掩饰不住兴奋：“橡胶原材料是从云南那边拉过来的，后来我们杀回去把云南的橡胶厂都打跨了，全国各地的橡胶厂也被打得措手不及，就像现在我们造客车一样。”

    由于经营情况非常不错，到了1993年，庞青年的橡胶厂已经有上亿元的资产。于是在那一年，他将企业改名为浙江杭通集团公司，开拓汽车轮胎项目。当时整个集团有2000多名员工，资本大约是3.8亿，在全国企业500强当中排名一百三十几位。

    《世界经理人周刊》和世界经理人网站经过研究分析，从不同的视角重新审视中国富豪们，以其在国内外的知名度及影响力作为参考指标推出《2004年中国500富豪人气榜》，庞青年名列500富豪榜第348名，来自世界经理人网站的财富估值是5亿元人民币。庞青年从记者口中听说这个消息后，还是比较惊讶，“个人财富我不想说。我的企业是一个社会企业，我要对企业负责，对社会负责，为社会作些事情。”

    客车行业巨无霸的成长秘密

    企业蒸蒸日上，庞青年准备涉足生产汽车大轮胎。经过充分的市场调查和可行性分析论证，庞青年发现大轮胎项目与汽车项目的投资差不多。除此之外，庞青年认为，浙江是一个以丘陵地带为主的省份，然而经济的发展导致对道路的要求越来越高。当时省里有关部门也有修建高速公路的提法，尽管当时这种说法还不够明确，但是当时的庞青年却很坚定地看好这个市场：“原来造房用木头，现在用水泥；原来装货用麻袋，现在用编织袋。改革在深入，经济在发展，生活水平在提高，高速路在拓宽，消费观念在转变。”

    造车可不是随随便便就可以上马的，“那时国家扶持国有企业，对民营企业来说，汽车项目批不出来，到国外引进技术更加办不到。”于是，庞青年在1995年自筹资金1.2亿，拍板和北京北方车辆制造厂、金华经济技术开发区合作成立北方福来汽车公司，其中庞青年占60%的股份。庞青年的产业触角由一个橡胶企业延伸到一个更加资金技术密集的汽车产业。

    当时的北京北方车辆制造厂是一家与德国企业尼奥普兰有合作的国营老军工企业，除了客车，北京北方还生产装甲车等车型。初成立的北方福来客车制造厂，约定北京北方投入30%份额资金，同时提供技术。合同约定由北京北方的人担任总经理，负责经营，而庞青年则出任企业董事长。也就是通过北方车辆制造厂这个纽带，庞青年由此开始了与尼奥普兰的合作。

    然而，合同其他两方的投资到没有到位。企业尽管拥有一流技术，但是内部管理以及经营模式僵化，同时庞青年自己也把很大部分心思花在原来的企业上，所以起初几年企业业绩平平。“一个民营企业，却采取国有企业的管理模式。谁说了都算，谁说了都不算。”换了4个总经理，金华尼奥普兰厂还是没有搞起来。“三、四年以后，他们都快把企业搞死了。到1998年底，总共才卖出8台，其中有5台是‘问题车’，不是漏风就是漏雨。”

    1999年，庞青年用900万元现金收购了其他两个合作方的股权，包括负债都带过来了。从而形成庞自己占80%以上其他股东共同掌握剩余股份的局势。改制后独家经营的企业，庞青年亲自担任总经理，在进行系列调整之后，他把原先等客户的机制转变成主动上门销售的体制。庞青年说：“市场就是领导，市场领导我怎么做，我就怎么做。作为企业一把手，不去了解市场，就掌握不了市场。决策定位就没有依据，就不会准确。做企业就像在作战，你要决策从哪里进攻，从哪里退出。”

    在独立经营之后，庞青年与德国尼奥普兰总公司取得联系，建立直接的技术合作，德国方面专程派出工程技术专家前来考察，最后德国总公司决定，不但愿意为庞青年提供与欧洲同步的SKD生产技术，也愿意协助该公司的技术培训。由此，改制后的公司在2000年正式成立了金华尼奥普兰车辆有限公司。

    2001年，德国尼奥普兰总裁汉斯特前往金华考察金华尼奥普兰感到十分惊诧：同样是“欧洲之星”的销售，德国公司在欧洲的年销售量仅仅几十辆，而金华尼奥普兰的年销售量却达到200辆。于是，德国公司作了一个让庞青年无比兴奋的决定：允许金华尼奥普兰向除了德国公司有分厂以外的国家和地区销售。庞青年在2003年开始这一拓展，他向记者透露，目前正在与某国家谈一笔涉及1000多台城市公交车与300多台大巴的大单。因为金华尼奥普兰在中国市场的卓越表现，尼奥普兰德国公司表示，希望将豪华客车的零配件生产基地放在金华，德国企业将由研发和生产基地变成研发基地。

    在这一战略规划的指引下，金华尼奥普兰车辆有限公司在国内高档豪华客车行业中处于领先地位。首家被交通部评为国内唯一的最高等级(高三级)客车，高档客车市场占有率在50%以上。企业连续三年每年同比增长比例均在300%以上。2000年金华尼奥普兰的销售额才1.3亿，2001年销售额达到5亿多，2002年销售数量达到800多辆，金额突破了10亿，去年销售收入达13亿元。庞青年用了短短3年时间就做到了国内豪华客车的老大位置。今年3月底，占地面积为640亩的尼奥普兰新厂区生产车间投入使用，这标志尼奥普兰进入一个新的高速发展阶段。新厂区建成以后，年生产能力将达到5000台，而新厂房也将成为国内最大的客车组装生产车间之一。

    而庞不怕同类企业竞争的“底气”是用全球化的人才战略来强化技术优势，据介绍，金华尼奥普兰已经拥有6大系列50多个车型的客车，这些产品大多是自主研发产品，而这是国内其他客车企业远不能比的。“欧洲最好的客车设计师——德国尼奥普兰‘欧洲之星’的设计总工程师就在我们公司担任常务副总，负责生产与技术。“我出德国人两倍、三倍的价钱，总能请到一流的人才吧。”对于记者对中西方企业文化磨合的疑问，庞青年表示：“德国工程师以严谨著称于世，他们的理念跟我很吻合。他过来以后，我交给他两句话‘红灯就是红灯，不能通行就是不能通行；绿灯就是绿灯，能通行就是能通行。’质量问题他说了算，我不对他有一点干涉，这很合他的胃口。”

    “搞好企业是一个系统工程，是组合竞争而不是单业竞争，每个项目都要优越于人家才能取胜。就像发动机，只要有一个零件不好，它都不会运转。而且还要不断创新，增加新的项目。你如果第一年是这个优势，第二年、第三年还是这个优势，人家就会学。所以只有不断改进，才能立于不败之地。”这也是庞青年做客车的经验之谈。