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时间：2020年06月30日
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可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不外乎下面两种。
首先，竞争者可以重新自我定位，以追求卓越的表现。例如，洁西潘尼百货公司曾经重新定位，将自己从西尔斯百货公司的模式转变成更高级、更时尚的服饰类零售商。其次，更普遍的模仿是骑墙派的业者，他们在维持既有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后将新的功能、服务或技术移植到现有的活动中。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定跟进。在维持大陆航空完整服务的定位下，它开设了几条点对点的航线，并把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐点和头等舱的服务，增加班次、降低票价，并缩短了登机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提供指定座位和行李转运服务。
问题是，除非在它与其他定位之间作出取舍，否则便无法维系战略定位。取舍效应出现在不相容的活动上。简单地说，取舍意味着要加重某些事物的比重，必须牺牲另一事物的分量。一家航空公司能选择供应餐点(这将使成本增加、登机前的候机时间延长)，也可以选择不提供;但是它要两者兼顾时，效率变差是必然的结果。
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受重新定位的厂商或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得清采取以产品种类为基础的定位方式，标榜“对皮肤温和”，不残留化学物质，pH值为中性等效果。它向皮肤医生巨细靡遗地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，给医生发广告邮件，参加医学研讨会，并让其护肤机构进行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为细腻的香皂。
为了选择这个定位，露得清香皂的成分中不包含除臭剂和柔肤霜等，一般消费者认为这是香皂必含的成分。露得清还放弃了通过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲不少，但此种取舍效应相对地也保护它免受竞争者的抄袭。
取舍效应会在以下3种情况下出现：首先是形象或信誉不一致时。一旦企业提供的某种价值已被认同，而后又提供另一种新的价值，或尝试同时提供两种不一致的产品时，便可能欠缺可信度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比如，象牙肥皂的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为像露得清般高价的“医用”产品形象，恐怕困难重重。在重要的产业里，企业要创造一个新形象，一般需要花费数千万甚至上亿美元的费用。这也是一个强有力的模仿障碍。
其次，也是更重要的，取舍效应会影响活动本身。不同的定位(与为它们特别设计的活动)需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统。许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家居推出越多降低其成本的活动(其方式是让它的顾客自己动手组合、运送)，也就越难满足讲究高质服务的顾客。
不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说，活动被过度设计或设计不足时，它的价值反而会遭到破坏。比如，某名业务员能为某位顾客提供高度的协助，换成其他不需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力(以及其所付出的部分成本)其实是一种浪费。此外，活动的变化不大时，它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习和规模的效率，则需要长期的高度配合。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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