作者：
时间：2020年06月30日
信息来源:
发掘新定位：企业的优势
战略性竞争可以被视为新定位的认知过程;它可以以现有定位来招徕顾客，或能够吸引新顾客进入市场。比如，提供种类完备的单一商品的超市，从提供品种更多但选择性相对有限的百货公司手中抢占了市场占有率;而邮购商品目录，则锁定了在乎便利性的顾客。理论上，既有厂商和企业家在发掘新的战略定位时，面对的是相同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。
战略定位不容易被察觉，发现它们需要创造力和洞察力。新进厂商通常能发现已存在于市场的独特定位，而这些定位又普遍被原有厂商忽略了。以宜家家居为例，它便察觉到一群被忽略或欠缺服务的客户。当电器业的电路城(Circuit City Store)进入二手车市场时，它创办的CarMax提出了一套全新的经营方式，如全面翻修旧车、产品保证、不二价、细致的客户贷款服务等，这些都是原有厂商忽略的做法。
新进厂商可以通过模仿与观望，占据竞争者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃发展。由其他产业转入的新进厂商，也能以原行业的活动创造出新的定位。如CarMax大量借用电路城商场在库存管理与信用上的专业知识，以及消费性电子零售方面的活动。
最常见的情况是，变革会带来新的定位，例如新的客户群或采购机会的增加，随着社会进步产生的新需求，新的销售渠道出现，新技术得以发展，新设备或信息系统开始问世等。当这些变革发生时，新进厂商没有某个产业背景的包袱，通常更容易察觉以新方法竞争的潜力。不同于原有厂商，新进厂商可能会较为灵活，因为它们没有取舍新旧活动的问题。
瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的战略定位。宜家家居的目标对象是年轻的客户，而他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略定位，靠的是量身打造出一套能有效运作的活动。就像西南航空一样，宜家家居选择以不同于其他竞争者的方式，来开展自己的活动。
让我们想象一下典型的家具公司：展示间陈列着各种商品的样品，这一区域可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然，他们还会提供几大本展示不同布料、木质或不同设计的样品图录，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出迷宫般的样品展示厅。一旦顾客选择了某项产品，订单接着就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6~8周内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。
宜家家居反其道而行之，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的方式销售，而采取明亮的店内展示的自助式服务;它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、可自行组装的家具，这更符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想象各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还贩卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费。
尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装”，不过宜家家居也提供了许多竞争者没有的额外服务，例如在店内提供儿童照顾区，延长营业时间等。这些服务都独具匠心地配合了顾客的需求，因为这群顾客属于年轻、小康，可能要抚养小孩(但是没有保姆)的一族;此外因为必须上班赚钱，他们通常只能在下班时间逛街购物
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
版权归原作者所有，如有侵权请联系我们
声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成任何建议。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。
中国电子商务网站百强 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved 
