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时间：2020年06月23日
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赢的思维：以变应变
根基：在中国企业牢固树立法治
虽然从严格的法的概念上讲，企业还谈不上所谓的法和法治，但由于法治一词听起来比较的通俗易懂，况且就目的而言，讲企业法治和讲制度治企业并没有两样，因而借用一下也无妨。企业法治显然不是一个容易界定的概念，见仁者有，见智者也有，但无论如何，以下三点要义却是谁都需要承认的共识：
一是企业组织中的权力职能划分不是由某个人随随便便地说了算，而是由制度事先规定好，是“君权法授”、“君权制度授”而非“君权神授”、“君权自我授”;未按规定的组织程序，任何人任何时候都不能凭他一个人的主观意志去增加或减少自己的职权。
二是权力制衡，企业组织内无一权独大、至高无上的权力，无不受监督、不受制约的权力;企业组织内的权力设计原则是以权力制约权力，以相互平行的，无高低、大小、从属之分的权力制约权力。
如果有一权独大，则一权独大前提下的，以权力制约权力依然会流于空谈。像我国盛唐时期的中央政府中，当时的朝政主要分掌在三省，即中书省管决策、尚书省管执行、门下省管审核。粗看之下这种三权分掌的治理结构与当代宪政民主里的立法、司法、行政三权分立颇有几分相似，但是由于我们老祖宗的三权分掌是建立在一权独大的皇权帝制之上，所以根基不稳，一切随个人的意志转移而转移，不可能立之于长久，因此与当代宪政民主里的三权分立有着本质的差别。还有像台湾企业中常见的只对老板一人负责，直属于老板的监察机构，表面看，这样的监察机构与除老板之外的行政、业务部门处于一种对等平行的地位，能做到以权力制衡权力，但缘于对老板自身约束的软弱无力，而老板自身又不可能是百分之百的耳聪目明，又不可能不受企业中种种非正式渠道意见的左右，顶真碰硬的很可能由于得罪的人多，成为众矢之的，被三人成虎，众口铄金，进而削弱到监察的功效。
如果不是以平行的，无高低、大小、从属的权力制约权力，则权力制约会形同虚设。当监督人处于被监督人的领导之下，监督人的功名利禄受决于被监督人的时候，怎么能够要求监督人去大义灭自己的功名利禄，去和被监督人丁是丁，卯是卯呢?除非监督人是不食人间烟火，无衣食住行性的泥塑木雕。
三是凡事有制度可依，有制度必依，违制度必究。企业最高领导人可以按既定的程序、规则去修改不合时宜的制度，但不能随心所欲地去否定制度，抛开制度;可以在制度的框架内发挥自己的创造精神，但不能把自我凌驾于制度之上。即使碰到不可预见的突发事件也不例外，像突发事件的认定标准、突发事件的报告制度、突发事件的处理流程、突发事件的处理预案、突发事件处理情况的评估总结等都应该有章可循。
企业法治有治理层面上的法治和管理层面上的法治之分，第一变革中所讲的法治根基主要在于治理层面上的企业法治。我们完全可以这样看，企业只要种下了治理层面上的法治龙种，自然就会获得管理层面上的法治龙子、法治龙孙。拿龙生龙、凤生凤来形容治理层面与管理层面的法治关系再恰当不过，在企业不存在人治的治理层诞生了法治的管理层，上梁不正下梁歪;或者法治的治理层诞生了人治的管理层，上行下效，上行下不效，下就没有立足之地。
在企业的法治建设中，龙生龙、凤生凤的规律固然是千真万确，但这并不意味着企业的第一变革只要抓住了治理层面的龙种，就可以置管理层面的人治于不顾。我们讲的是变革，变革是什么?变革就是在企业的遗传基因中革去原来非法治的杂种、野种。非法治的杂种、野种一旦种下，要革除它就不再是当初单纯的一粒杂种、野种，而是杂草丛生，野草遍地。说得具体一点，就是在企业治理层面一旦形成了人治的主权威，在企业的管理层必定会产生一个与之匹配的人治的次权威。要革除它，一定有一大帮强有力的，依附于人治的主权威的利益相关者来群起而阻之。第一变革不只是治理层面的事，不是说只要在治理层面实行决策权、执行权、监督权分立就可以马到成功。这是一个复杂的系统工程，好比将一幅平庸的图画修改成上品，其修改理当是全面的审视与调整。
文章摘抄于：《中国式“赢”》作者：赵伯平
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