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时间:2020年06月22日
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什么时候应当授权,什么时候不应当授权?
所有管理者都必须学会如何授权,即分派给公司下级人员相应的管理权限与职责。但即使是高层管理者,也可能出現授权失败的情况。包括那些你很难猜到的人,比如哈佛大学校长尼尔L鲁登斯坦 博士,他在1991年成为哈佛大学的校长。
刚开始时,超负荷的工作使他疲惫不堪,以至于他不得不在家休养了两周。这件事情告诉我们,他应该学会设定优先次序,并授予下属适当的职责。“为了一天能做更多的工作,你必须少做,而并非使每一件事情做得更快,”加利福尼亚州奥克兰的生产率专家奥德特.皮勒说。如果作为一名管理者,你发现自己经常延期,经常把工作带回家,甚至还要替下属做工作,而下属执行任务时还要不断地请求你的批准,那么就说明你授权不当。
下面有一些指导准则:将例行公事和技术事务授权:总是设法将一些日常工作和文书工作授权。当.遇到技术方面的事务时,让专家来处理。
授权那些有利于下属成长的工作:尽可能让你的员工去处理他们自已的问题。让他们尝试新的东西,这样有助于他们在工作中成长起来。
不要将机密和私人事务授权:任何机密的或是涉及职员评估、公司纪律和职员咨询的问题,都不要交给别人做。
不要将紧急事务授权:所谓紧急事务,是指几乎没有时间解决但是又必须由自已处理的危机。不要将老板委派的特殊任务授权给他人来做,除非你得到了老板的许可:如果主管委派你一项特殊任务,比如参加一个特别会议,除非已经得到了老板的许可,否则不要把此项任务交给他人来做。
授权的工作应该与下属的技能和才干相匹配:如果认识到授权会包含一定的风险,那你分配的任务就要适合员工的培训、天赋、技能和动机。
文章摘抄于:《认识管理 》 作者:(美)安杰洛·基尼齐
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