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时间：2020年06月09日
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理性决策:管理者应作出合逻辑的决策和最优决策
理性决策模型,也称为古典模型，阐述管理者应当如何作决策;它假定管理者会作出合逻辑的决策，最有利于促进组织的最大利益。通常，理性决策有下面四个阶段
阶段1:识别问题或机会一确定实际的和想要的作为管理者，你可能会发现不少阻碍目标实现的问题或困难。客户投诉、供应商破产、人员流失、销售不足、竞争对手创新等。不过，你也经常可以发现机会 环境 出现超出现有目标的可能性。然而，能够看到源源不断的日常问题之外，抓住真正能比预期目标做得更好的时机才是有远见的管理者。
当竞争对手的一位顶级销售人员意外退出，这就为你的公司创造了一个机会，聘请这个人来使你的产品在那个销售领域更有竞争性。无论你面对的是一个问题还是一个机会，你作出的决策是如何改进一如 何使现状转为你想要的状态。这就是诊断分析问题的根本原因。
阶段2:设计备选方案-既明 显又具有创造性员工有很好的创意是雇主最有竞争力的资源。 财富杂志作家艾伦，法纳姆 说:“创意先于创新，创新是创意的物理表现，创意是所有知识产权的来源。在你确定了问题或机会，并诊断出其原因之后，你需要提出备选方案。
阶段3:评估备选方案并选择一个解决方案一合 德性、可行性和有效性在这个阶段，你需要评估每一-个备选方案，不仅从成本和质量上评估，而且要根据下列问题来进行评估:(1)是否合德? ( 如果不是这样，那就不要再看了。)
(2)是否可行? ( 如果时间短，成本高，缺乏技术，或者是客户抵制，这样就不可行。)
(3)最终是否有效? ( 如果决策仅仅是“足够好”，但从长远来看并不是最优，你可能要重新考虑。)
阶段4:执行和评价所选择的方案对于某些决策，执行通常是简单的(尽管不一定很容易一解雇 偷东西的员工可能是个明智 的决策但情感 上仍然会难以承受)。其他的决策，执行可能是相当困难的。例如，当-.家公司收购了另一家公司，它可能需要花几个月的时间来合并部门、会计系统、存货等。成功执行执行要取得成功， 需要做两件事:
周密计划。特别是如果撤销行动会很困难的话，你需要为执行制订周密的计划。一些决策可能需要书面计划。关注受影响的人。你需要考虑受影响的人可能对这些改变的感受一不 方便、不安全甚至是恐惧，所有这些都可以产生阻力。这就是为什么在商业实践或工作安排的转变期间要给予员工回旋的余地。
评估经济学中有一个法则是非意图的结果法则一没有 预见的事情发生。为此，你需要跟进以及评估决策的结果。如果行动不起作用，你应该怎么做?一些可能性:
多给一点时间。你需要确保员工、客户等有足够的时间来适应新的行动。
稍微作出改变。可能行动是正确的，它只是需要“调整”某种形式的小改变。
尝试另一个方案。如果计划A似乎并不奏效，也许你应该放弃它而尝试另一个方案。
重新开始。如果没有看起来切实可行的方案，你需要回到计划阶段一决策过程的第一个阶段。
文章摘抄于：《认识管理：管什么和怎么管的艺术》 作者：(美)安杰洛·基尼齐
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