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时间：2020年05月07日
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狂热的力量 TBC和 BPR 运动
狂热的力量像我们在这本书的第一篇里间接提到的那样，最近这些年我们在工厂中看到了一大批运动。从二十世纪七十年代的 MRP 革命，到八十年代的 JIT 和 TQM 革命，到九十年代的 TBC和 BPR 运动，制造业经理在不断的压力之下改变他们做事情的方式。结果是，公司改变了不同岗位的职责，确立了新的岗位，设立过渡团队来执行所需的变化。
在这种情况之下，对变化负责的人的角色尤为重要。事实上，我们为了提出下面这条人的定律而走了老远。定律(拥护 Advocacy)：对于几乎任何项目，总存在一个拥护者(champion)能够让它运行起来——至少是运行一段时间。显然，不考虑拥护者的存在，许多变革项目失败了。这可能也可能不意味着项目本身是不好的。但是不考虑项目本身，这同样可能也可能不意味着拥护者没有足够的天赋把项目带向成功。
以上的定律指出，拥护者可能是变革的有力的执行者，但是我们对他们的依赖也存在优势和劣势。6拥护者的优势在于他们可以对一个体系的成功产生极大的影响力。以丰田的大野耐一和新乡重夫为例。这些卓越的人发展、推销、并且贯彻了丰田 JIT 系统的许多特色，并使它们成为一家极为成功的公司的核心精神。需要注意的是，无论如何，大野耐一和新乡重夫决不仅仅是销售员。他们是思想者也是创造者。
一个有战斗力的拥护者应该有能力发展和改变系统以适应目标应用的需要。在才华横溢之外，大野耐一和新乡重夫作为拥护者还拥有其他的优势：他们在丰田生产现场全职工作了许多年。要真的有战斗力，拥护者必须与他们要改变的系统密切地合为一体。我们身边一个咨询顾问的经历把拥有一个拥护者的重要性解释得很清楚。在一群为了为什么要让他们的工厂适应一种特殊的生产控制系统而顾虑重重的经理面前，我们的朋友刚刚完成了一个激动人心的展示。
当他坐下来的时候，他有信心让别人赞同他的观点，而围在桌边的一张张满意的脸也证实了这一点。总经理显然被他的表现所打动了，却故意背过身子朝着我们的朋友，要他的经理们用他们自己的话解释为什么他应该采纳这个新系统。然而经理们根本做不到，甚至不能接近我们朋友的令人激动、说得天花乱坠的信心十足的逻辑，于是工厂经理意识到他缺乏一个内部的拥护者。他放弃了那个项目，而且让我们的朋友回家。拥护者的劣势在于，在当今的商业环境中，几乎每一个经理都在(或者努力去)为一个新的位置做准备。
经理们转变时的绝对速度意味着一个项目的提出者很可能在项目变得彻底制度化之前离开。我们见过许多系统，当它们的提出者还在负责时运行得很好，而一旦她离开就迅速崩溃。一个喜欢打趣的人说一个新星(a rising star)的定义就是“在他们造成的灾难之前一步的人”。这个描述里可能有一些事实，它所指出的现象也可能一种自然倾向的结果，一旦最初的拥护者离开，系统就会退化。
这些关于拥护者作为变革的执行者的角色的说法暗示着我们应该看看一个新系统在离开创始人时存活的能力并以此作为衡量其质量的重要尺度。这样的事情正在学术环境中缓慢地发生，一旦被第二套指导方案所替代，开始时充满希望的教学实验就在重复中变成了对它们的原始形式的机械的模仿。
现在，那些建议开一门新课程或课程创新的教授被询问的一个常规问题是，当它被其他人使用时会发生什么?结果是一些有很高的独创性的计划可能被搁置或改变;但那些确实通过了的革新更有可能拥有持续的影响。类似地，考虑到最初的拥护者未来会离开可能使得制造企业放弃一些计划或把另一些放低到可以理智地管理的程度。
记住“JIT 革命”在日本不是革命，这可能是明智的。应该说，它是在几十年的时间中一系列渐进改善的结果。每次成功的改善，在劳动力为适应变革花费时间之后，都逐渐被整合到系统中。顺理成章地，日本人经历了比他们在美国的复制品遇到的情况轻微得多的 JIT彻底重建项目。由于这种稳定性，日本人的成功对拥护者的依赖(尽管大野耐一和新乡重夫的事实是他们确实有级别更高的拥护者)比许多尝试应用 JIT 的美国公司少很多。教训是：如果拥护者对促进变革的实施很有影响力，我们就应该努力争取一个他们能够提供帮助，但并非首要的环境
文章来源： 《工厂物理学》 作者是(美)霍普 斯皮尔曼
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