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时间：2020年04月21日
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为实现自己的事业而奋斗
很多人力资源从业人员在阅读本书时，会感觉我们在谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有，近乎无法实现的理想主义，但其实一切的开始都很简单。我第一次与埃里克·施密特一对一会面的时候，提出一些特别宏大的想法，打算开发一些更好地管理职业生涯和帮助高管发展的项目。埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣。他有更紧迫的事情需要关注。
谷歌从2004年的3000人左右到2005年的5700人，员工人数几乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同样的事情我们还要再来一遍，员工人数将膨胀到10700人。我们从每周招聘50人到现在几乎每周100人，而且还不能降低招聘质量。这是我们面临的最大的人力资源挑战。我犯了一个业余的错误。
想要埃里克接纳一些玄奥的想法，人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权，就必须赢得组织的信任。2010年，我们将这种理念浓缩为一张图形。金字塔的形状受亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论启发，255他用金字塔形状表示人类需求，最基本的需求在金字塔底端(空气、食物、水)，顶端是安全、归属感和爱的需求，最后是自我实现的需求。看过我们的版本之后，团队中的一些家伙将其称作拉斯洛层次理论。
这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径，极乐天堂是一个充满喜悦的地方，每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力，因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作，创造学习机会，帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。
我选择血细胞来图示“人力资源正在做的工作”旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。录用通知书或奖金不能有任何错误，每一份工作都要按时找到优秀的应聘者填补空缺，升职流程要平稳且公平，员工关注的问题要迅速解决，等等。在我们所有的运作方面都始终保持这种高水平才为我们赢得了开展其他项目的权利。不管你的理想抱负是什么，这都是起点。否则，即便偶尔无法达成基本的要求也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任，难以建立权威。
不管是好是坏，我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。为了确保一切都有效进行，我们时刻都比管理层的期望早一步，在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报，在汇报中我们会问：“我们应该采取哪些不同的做法?我们学到了什么?哪些事情是我们被告知要做但却选择忽略不做的?”(并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立800个职位级别，每年给每个人升职四次!)之后我们再次进行这个流程时，薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始：“这些是我们上一次同意做的事情，而这些是我们做过的。
这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情，而这些是我们的理由。现在我们开始吧。”薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册，在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处，这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。(我很想和你们分享几个参考手册的例子，但是他们显然也有一份关于我的参考手册，而且从来没给我看过。)
通往极乐天堂路途上的第二步大规模定制，有别于我们以往的做法。大规模定制的概念源自斯坦·戴维斯在1987年写作的《将来完成时》(Future Perfect)一书，他在书中描述了一个世界，其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务，满足用户的个性化需求。
此处可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形状都具有独特性，但是相比之下它们与其他植物的共同之处更多。我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识，但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。多年前，我们曾要求所有的人力资源流程——比如升职决定以及是否向员工公开考评结果——都按照同样的规程进行。
我们团队的分析师蒂芙尼·吴过去在她的墙上贴了一张合规性检查表，对每一位副总裁都有或好或坏的评价标记，跟踪他们有没有负责任地向每一位谷歌人公开考评结果或是按照预先规定的分配薪水增长。随着公司的发展壮大，继续强调这种极端一致性已经不再合乎情理，因为有些团队之间有着本质的区别。我们最优秀的工程师产生的影响力或许能超过平均水平工程师的百倍，但是最优秀的招聘人员不可能比平均水平的招聘人员产生超过百倍的影响力。因此在这两个群体中推行同样的奖励分配方法是没有道理的。
或者再考虑一下我们的工程师升职流程，潜在的升职者经过一个委员会评审，而后由另外一个委员会复核批准。如果有一个谷歌人对决定有异议，还有一个申诉委员会，如果申诉委员会的决定仍然无法令人满意，我们还有对申诉委员会的申诉。
我向谷歌董事会成员、凯鹏华盈风险投资公司总经理约翰·杜尔介绍这个流程的时候，他说：“虽然我是一名工程师，但是看到有人能设计出这样复杂的流程也感到非常惊讶。”但是这种方式是行之有效的，因为所有这些复查和平衡手段，确保了整个流程的公正，实现了最大程度的透明化——质量对于工程师而言有着深刻的意义。
在一些销售团队中，领导者或许会说：“你知道吗?我们正准备打一通电话，马上就做出最终决定。”而且在这里没有申诉流程。这样做也是可行的，因为在这些情况下，人力运营部在幕后工作，实现全公司统一的人才标准，确保了流程的公正性。背后是同样的标准，但谷歌人看到的则是不同的效果。之后，本着透明的精神，我们会将每次升职流程的数据连同历史数据都进行分享。
在大多数人力资源部门，都会倾向于将一致性作为保证公平性的一种偏见，但是我们的朋友爱默生提醒了我们一致性和愚蠢的一致性之间的区别。比如，在通用电气，授予一定金额以上的特殊分红(如果我没记错的话应该是5000美元左右)需要首席执行官杰夫·伊梅尔特批准。从公司的工业部门来讲，这种做法或许非常合理，因为通常只有高管才有资格拿到分红，非高管人员拿到分红的机会非常少。但是在金融服务部门的通用资本，分红相比工业部门是非常常见的事情。在通用资本采用同样的批准标准会令经理们倍感沮丧，负责维持这项政策的人力资源部会给人很官僚的感觉。如果你是一名人力资源从业者，必须时刻追问自己，每一项规则背后的原则是否与当前的实际情况相符，在特定的情况下，要毫不畏惧地抛弃现有的实践方法和政策。
标为“预期”的炸薯条图示需要稍做解释。我从《我为喜剧狂》(30Rock)的一集中找到了这个说法。这部喜剧背景设定在位于洛克菲勒中心的NBC(美国国家广播公司)总部，沿用了多部剧集的制作班底，剧中的主演为喜剧演员特雷斯·乔丹(由现实中的喜剧演员特雷斯·摩根饰演)。有一集中，特雷斯大发雷霆，因为他手下的工作人员给他带汉堡的时候没有顺便带一份他没有点过的炸薯条：“我没点的炸薯条弄哪儿去了?!你到底要等到什么时候才能预知我的心理?!”
我第一次看这一集的时候，认为特雷斯是个以自我为中心的滑稽怪物。
后来我意识到他是对的。他不是一个神经病。他是一位高管!
文章来源：重新定义团队：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克
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