用公正无私平等的态度来激发团队

　　案例企业:展讯通信(上海)有限公司

　　创业者:武平

　　展讯初创团队聚集了三十多名在美国硅谷摸爬滚打多年、来自手机芯片研发各领域的高手,如此豪华的团队保证了展讯研发技术的全面领先，而他们没有丝毫的技术保留,互帮互助，不断在工作中培养和提拔

　　本土人才的企业创新文化,更为展讯培养了一-大批掌握世界 领先技术并极其敬业的员工,加快了芯片的研发速度。

　　“在这个科研创业团队中，无论是公司创始人还是其他技术骨干都会和员工-起研究攻关，并且毫不吝惜地把他们享握的最前沿的技术教给我们这些刚毕业的大学生。”毕业于西北工业大学、展讯最早的员工

　　之-的杨晓勇说，刚进公司时，他甚至对手机芯片的基本概念都不清楚,创始团队成员的卢斌作为他的辅导员,手把手地教会了他各种技术。如今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监,并当过多位新

　　人的辅导员。

　　目前，展讯员工虽已超过600名,但所研发的产品种类繁多,国外一般相同研发量的企业大多需要几倍以上的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，为了让员工能够-一个顶几个用， 展讯采取了“串烧式”人才培

　　养策略一-把多 种先进的企业人才培养手段结合在一-起用， 鼓励员工更快更多地在技术攻关中掌握领先技术。

　　技术_上无私倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育起了-支能够和国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说:一山不容-虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难道不怕新的员工有了技术后自立山头，

　　成为潜在对手?

　　“这是国内很多企业的困惑，但展讯用硅谷创业企业常用的公平利益分配机制避免了这类问题的产生，”武平说。公平的氛围、公正的分配也激励着展讯的员工齐心协力要把公司做大做强,共同分享企业成功

　　带来的物质与精神奖励。

　　武平认为，国内-些企业虽然有活力但却“长不大”的症结在于:利益分配机制不合理,无论员工工作能力大小、对企业贡献多少，老板始终-股独大、- 一个人说了算,没有让企业员工共享企业成长带来的利

　　益，往往容易造成“老板和打工者”的对立,有能力的员工便会伺机另立门]户。

　　展讯是全员持股的公司，每个人都是公司的主人。展讯领衔创业团队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不到一些民企老板一个人控股的水平。

　　为了体现不同“主人”的价值,展讯采用了-种综合评价激励机制:通过对员工绩效、职位高低、贡献大小、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励和公示表扬等精神奖励，激发每个员工的创新才

　　智。

　　除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围还体现在公司员工之间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工都叫他“平”。原来，在展讯打招呼都只呼其名不带职称;老总办公室的门7如没有来宾总是敞

　　开的，员工有事可以直接进去沟通;在单位bbs上可以发牢骚、提尖锐敏感的问题，而不会被管理员删除;极为忙碌的武平每天都要抽时间回复员工意见，累计十万多条-. .这种公平和谐的工作氛围同样刺激着员

　　工创造力的迸发。

　　在很多展讯员工看来，展讯成功的原因第一是坚信能够打造出一 颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最后才是各种先进而独特的运作模式。

　　杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高,而且创业公司的工作压力非常大，但因为所有人都拥有同一-个信念:我们正在做着从来没有做过的事业;彼此互助互学、没有推诿扯皮,创新创业的氛围特别好，让

　　人“累并快乐着;

　　的确，造-颗“中国芯”是武平等创始人成立展讯的基本理想和目标。-位创始人表示，他们都是在美国功成名就的人，个个生活安逸舒适,有的还曾成功办过多家企业，身价上亿。如果仅仅是为了赚钱，展

　　讯根本无法让三十多个海归团结一心，说服家人回国艰苦创业。

　　研发关键时刻资金紧张，全体管理高层数月减薪或停薪;“非典” 时期拖累产品最终测试;对手想要敌意收购. ..在开始创业的前几年，展讯屡次经历生死存亡的关头。是造一颗“中国芯”的强烈信念和对成

　　功的信心支持着武平他们带领这支年轻的队伍拼杀到了胜利的彼岸。

　　为了信念，挫折面前不言放弃的精神通过一对一-辅导员制渗透到公司每个员工脑海里。超强的信念和创业失败一无所有的市场压力也为展讯带来了超强的凝聚力。正是这种内在的文化和力量,让展讯取得今天的骄人成绩。

　　文章摘抄于：《成功创业有方法》 作者：李闯-李小刚-马志钢-曹东