成本管理：就像干毛巾里拧出水

　　成本管理：干毛巾里拧出水

　　如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现，那么，成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。

　　格兰仕的低成本当然离不开其成本管理，它的成本管理，也充分体现出格兰仕的整合思维，整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享，更重要的是要在企业内部，把握企业的优势资源，在企业的各个环节上，把成本降到最低限度。格兰仕人说：“我们就是有办法将干毛巾拧出水来!”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。

　　格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是不断地降低成本。格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一，他们运用整合思维，控制成本增长，有效地增强了产品竞争力。

　　格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

　　对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。

　　依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。

　　阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。

　　阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。

　　杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。

　　早在二十多年前创业期，格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂，一定要开就辞职。20世纪90年代中期，为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明，曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥，被发现后在集团高层会议上作检讨，并被降为部门经理，半年后才复职——这还只是利用公司关系，如果涉及采购腐败，这个人立即会从公司消失。

　　在与供应商合作前，格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层，表明“阳光下采购”的坚定决心，说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。

　　话摆在桌面上说，与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定;理念相同的供应商则拍手叫好，因为不用搞“公关”，成本大大地省了一笔。

　　在格兰仕看来，理念也是一种资源，阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行，由此，资源的利用率才能提高，成本才能降低。

　　减少技术成本，并不意味着克扣研发成本，恰恰相反，每一次有效技术提升都意味着总成本下降，一旦掌握了全部核心技术，那就意味着产品成本的全面降低!格兰仕控制技术成本的目的在于，反对超越自身实力去搞研发，而应根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

　　“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简，一个字：省!用他们的话来说：“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”

　　格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东，有限的收入决定了他们必须以成本为导向，减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年，曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限，他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间，看到墙壁上大大的裂痕，简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。

　　“财务成本”之所以倒数第二，是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。

　　在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高，格兰仕为什么将其置于最末呢?

　　格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过，人工工资只会增加，不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最：27年未拖欠过员工一分钱工资!

　　格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。

　　因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度，使工人多劳多得，1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。

　　一面是提高员工工资，一面是为了生存和发展大幅降低产品售价，这么简单的账谁都会算，激发员工的斗志，就能最大限度地整合资源，提高效率。

　　格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。

　　但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因为物质资源很少，人力资源才是最大的优势，所以格兰仕特别珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一环，27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资，食堂伙食之好也是有目共睹：每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神，对成本管理他们强调：在每一个环节，该省的每一分钱都要省，该投资的毫不吝啬，否则适得其反。

　　在格兰仕，车间里绝没有浪费材料的现象;办公室中，纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”，办公场所小，布置简单，一点气派都没有!

　　可是在总经理俞尧昌眼里，格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作，发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。

　　上行下效，格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。

　　格兰仕人认为，办事处只是开展业务的地方，只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务，不是搞个豪华的办事处，坐在那里等客户上门。

　　格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识，使企业减少了资源浪费，有效地提高了竞争力。

　　作为一种理念，格兰仕的干毛巾挤出水，突出体现了其管理方式的精细，也充分体现了他们重视资源利用的整合思维，他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。

　　延伸阅读 戴尔的思维模式

　　戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司，从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软，是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。

　　戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节，以最少的投入获取最大的利益。

　　戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现，潜在的客户资源主要是两类人：或者是刚刚结婚的，或者是刚刚搬家的，这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势，从客观市场中寻找突破口，他通过整合信息，以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。

　　PC机产生后，戴尔发现一台售价3000美元的机器，零件实际上只需要600～700美元，而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。

　　1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。

　　戴尔一开始就以直销起家，他打破了计算机行业层层代理的商业模式，获得了巨大成功。1996年，戴尔公司搭上了互联网的顺风车，它的在线销售开通，客户可以通过互联网直接订购产品，成为“IT销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局，几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。

　　戴尔的成功让人们意识到，任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争，而是思维方式的竞争，计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术，也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家，才是卓越的企业家。

　　文章摘抄于：《企业家的思维盛宴》 作者：杨健