企业领导对产品的成本控制能力(二)

      抢空间——拓宽渠道(销售和营运成本)

　　当淘宝们的销售额一次一次刷新市场的认知时，当亚马逊开始取代百货店成为年轻人购物的首选时，当线下的百货店逐渐成为试衣间时，我们知道电商时代来了。在这股大潮中，即便是沃尔玛这样的零售业航空母舰，也无法避免来自网络购物的冲击。沃尔玛拥有充足现金、先进的信息服务系统、高效的物流、强大的议价能力、天天评价的策略和管理优势，但电商们说：“我们便宜”。

　　2008~2013年1号店销售情况

　　2008年7月11日，1号店的上线开创了电子商务行业网上超市的先河，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品等领域。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内 大的 B2C食品电商。1号店借助电子商务的B2C商业模式，在各个城市均拥有了仓库。

　　事实上，线下实体店租金不断上涨，零售企业向线上发展已不可避免地成为趋势。不过很多人把沃尔玛对1号店的收购看做是其中国公司无法在电商渠道取得发展，那就显得片面了。

　　在中国发展了十多年后，沃尔玛已不再是传统意义上的销售终端，收入来源于商品差价和品牌入场费，而是一个整合了上下游资源的综合零售企业。2006年，沃尔玛超市已经有了40多种服装、食品的自有品牌，到2010年沃尔玛自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的价格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%。可以说，向下游品牌拓展奠定了沃尔玛的价格优势。

　　此外，沃尔玛在2008年设立了蔬菜直采基地，辽宁瓦房店市也成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5 000亩果园绿色水果进行有机转换，并直接供应有机沃尔玛华北地区的店面。到2011年，上游的100多万农民直接参与到了“农超对接”项目。就这样，沃尔玛整合了整条供应链的上下游，许多在售商品在促销时的价格都直逼其他零售商的价格底线。

　　物流上，普通零售商销售额中10%左右要被消耗掉，而沃尔玛凭借在中国的6000多辆卡车，62个面积相当于24个足球场的配送中心，以及可比拟美国军队的全球 大 的信息处理中心，每一台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统，可以全面监测货物运输，把物流成本控制在销售额2%左右，这也给沃尔玛腾出了更多精力去整合产业链的上游和下游。

　　中国B2C网络购物交易市场份额(2013年)

　　因此，收购1号店更可以看做是一次前瞻性的战略布局，因为对沃尔玛而言，像家乐福这类的竞争对手尚未在中国建立成熟的线上销售平台，只有亚马逊已铺开中国网站。沃尔玛对1号店的收购，将使其成为中国目前规模 大的线上虚拟门店与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。而其产生的影响主要存在于以下几个方面：

　　首先，沃尔玛2%左右的物流成本依旧好于传统电商的5%物流成本，将在线上渠道拓展上抢占成本优势;其次，由于沃尔玛已控制了部分食品百货的上下游，因此通过线上销售将打击线下竞争对手;再次，通过1号店，沃尔玛除了继续巩固食品类商品的竞争优势，还可以把其他品类的商品带到以食品饮料为特色的1号店平台，侵蚀京东和苏宁们的市场份额;最后，也是最直接的，1号店上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势，除了发展电子商务业务外，1号店不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务，大幅降低其入仓和出仓配送成本，加上沃尔玛仓库一直是盈利单元(向供应商收取5%左右的仓储管理费用)，拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其得仓储盈利得到提升。

　　此外，一般大型超市服务半径在3公里左右，即便通过我们常见的超市班车的接送，服务半径也无法超过5公里，因此，大型超市服务的客户群体受到了地域的严格限制。所以在网上超市兴起之前，大型超市都是以地域扩张为快速发展的主要途径，沃尔玛的发展也是一样路径。与此同时，我们经常见到，在大城市里，一家大型超市3公里范围内一般必然有另外一家相同规模甚至更大规模的大型超市存在并与之竞争，有的区域甚至同时存在3家以上。对于同地域客户资源的争夺，大型超市之间的竞争可谓白热化。而1号店则很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服务半径，通过收购1号店，沃尔玛的服务半径无疑得到了很好的延伸和提高，同时获得了很大一部分不在沃尔玛服务地域范围内的客户。

　　2000~2011年1号店发展状况

　　所以，对1号店的收购，除了想 大化业务规模和利润外，更是觊觎中国电商市场的一盘大棋，目标直指线上线下的融合和引领消费习惯变化的下一代零售业态。

　　要效益——整合资源(降低直接成本)

　　2012年沃尔玛的扩张步伐有所缓解，新开门店为30家，同时有4家门店宣布关闭。继百货店关店潮后，零售企业也开始了所谓的关店潮。2013年我国主要零售企业共关闭35家门店，而到了2014年上半年，这个数字达到了158家，其中超市类门店关闭146家，仅沃尔玛在2014年就关闭了14家店铺。2014年8月，沃尔玛旗下的好又多准备关闭广州闹市的东山店的消息则是 新的一次调整，并因员工的集体维权引发了轩然大波。在此之前的3个月内，杭州也有两家沃尔玛门店因业绩不佳被关闭。

　　2010~2013年沃尔玛经营状况

　　分析超市业态关店潮的背后，主要原因有两个：其一是经营原因而主动关店，包括竞争激烈、整体布局调整和电商崛起的冲击;其二是年年高涨的店租推高了单店的运营成本，同时人力成本也水涨船高。

　　中国超市行业增速注：2015年、2016年、2017年的数据是预测。

　　不过考虑到经过十多年的粗放型扩张，大卖场式的超市业态本身也进入到了一个瓶颈期，大卖场百货部门的业绩占比已从15年前的40%~45%下降到30%以下。经过了前一阶段快速密集开店发展，沃尔玛等零售巨头早已完成了市场布局，但区位上以一线和二线城市为主，不断上涨的租金和人力成本给单店盈利带来了越来越大的压力，因此大卖场的转型势不可挡。

　　大型超市三项成本费用

　　2013年沃尔玛打出了“优化商业布局”的转型战略，随即开始对全国范围内一些业绩不佳的店铺进行调整，这也是对前阶段收购好又多后的一次重大的资源重整。2013年好又多广州前进店正式停业是一个开端，沃尔玛高层透露：“未来18个月，沃尔玛中国还将非常谨慎地关闭15~30家门店。”沃尔玛清楚地知道，每个商店都会有自己的生命周期，在目前零售业持续低迷的背景下对现有的店铺进行资源整合，优化布局将使企业能以更好的结构去应对未来超市业态向线上线下融合转型的需求。

　　优质零售物业首层租金

　　同样值得注意的是，2013年沃尔玛共有26家门店开张，其中有六成以上选址在三、四线城市。事实上，在美国，沃尔玛走的就是“农村包围城市”的战略，通过培育低等级的市场来获得更多远期利润，而竞争对手家乐福在欧洲一直就是定位于中产阶级的平价超市。因此沃尔玛在中国通过战略调整拓展三、四线城市市场，探寻三、四线城市消费升级的潜力的战略目的可见一斑。

　　2014年8月10日，沃尔玛中国宣布了新的地产团队，以支持山姆会员商店的业务增长。未来山姆会员商店会考虑采取买地自建物业的模式经营。目前沃尔玛在国内的门店绝大多数都是以租赁店为主，只有少量试点门店为自建店。此次，沃尔玛中国新地产团队的亮相，也预示了山姆会员商店将考虑更多地尝试走买地自建物业的道路。通过进军地产，自持物业，一方面可以减轻高额租金所带来的成本压力，另一方面也有望享受物业长期投资所带来的高收益。山姆会员店这种经营模式的设想是尽可能降低商品毛利，商品售卖利润仅用于支付店面基本运营费用，而会费收入才是真正的利润来源。沃尔玛计划于2014年在中国增开两家山姆会员商店，并有意在未来的6~7年间，将山姆会员店的增设速度提升至每年10家。

　　山姆会员店经营状况

　　这样一来沃尔玛在中国未来的战略调整就一目了然了：首先，关闭业绩不佳的门店，优化一、二线城市的门店布局;其次，把握三、四线城市消费升级的潜力，加快这些区域的布局; 后面，通过自建物业，发展山姆会员店减轻租金成本压力，享受物业长期投资的好处。此外，通过加强1号店与线下仓库和实体门店的融合，沃尔玛也在加快发展O2O(Online ToOffline，是指将线上的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台)模式，以获得零售业互联网转型的先发优势。

　　小结

　　通常情况下，寻求企业发展和扩张，是产生并购行为的基本动因。内部扩张可能是一个缓慢且耗时耗力的过程，并且充满着不确定性。通过并购寻求发展则迅速得多，尽管并购本身可能会带来企业融合的挑战。并购的动机大体分为三类：扩大规模、提升市场份额和品牌知名度，降低成本和费用;整合上下游资源，获得原材料、生产技术、管理经验、经营渠道和专业人才等;实施多元化发展，进入新行业，分散投资风险。

　　从沃尔玛近些年陆续收购好又多和1号店的行为来看，都是围绕着“低成本”主题开展，节省开店成本、迅速布局全国和打开线上渠道是沃尔玛这一系列组合拳的主要原因，同时可将沃尔玛在美国赖以成功的高效产业链模式更好地复制到中国市场，将低价策略贯彻到极致。而并购后通过关闭一、二线城市业绩不佳的门店，拓展三、四线城市的市场，同时发展自持物业和山姆会员店，将并购后的协同效应发挥到最大。

　　成本过高的企业会难逃亏损结局，成本可控制的企业才能活得更久，那些能够把成本降到很低水平的企业，才会成为超级大牛股，沃尔玛就是很好的例子。

　　小贴士

　　沃尔玛(WalMartStores, Inc.)

　　沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球 大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员较多的企业，常年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。沃尔玛在2014年的《财富》世界500强排行榜上蝉联榜首，力压荷兰皇家壳牌集团，摘下了世界500强榜首的桂冠。沃尔玛每周为26个国家超过1亿名消费者提供服务。该公司超过6 000家海外店铺的净销售额比2013年上涨了4.6%，达到了1 409亿美元。

　　好又多

　　好又多量贩由拥有台资背景的宏仁集团联合诚达集团的掌舵人于曰江投资创办，于曰江于1997年在广州天河开第一家店，目前在广州已拥有连锁门店20余家，网络遍布国内20多个省、区、直辖市，总营业面积40多万平方米，有员工3万余人。到2005年，好又多共有27家直营店。但是此后两年来，好又多疯狂提高开店速度，多数采用加盟形式，致使股权复杂、店面大小不一、经营质量参差不齐的问题不断出现，门店数量虽然 多，但利润却相对较差。作为台资企业的好又多，由于不受政策限制，在中国的开店步伐很快，并且布局合理、均匀。外商投资中国商业零售领域走过了一条从试点、半开放到全开放的历程，沃尔玛正是在此过程中受限于各种政策而未能充分发展。沃尔玛收购好又多，实质上是希望借好又多之身，曲线突破国内的政策限制，进入主要城市。

　　1号店

　　1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立。2008年7月，1号店网站正式上线。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内 大的B2C食品电商。至2013年年底，1号店可销售SKU(最小存货单位，为保存库存控制的最小可用单位)已达340万种，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品、数码手机、家居用品、家电、保健器械、电脑办公、箱包珠宝手表、运动户外、礼品等14个品类。2013年年底，1号店已拥有5 700万的注册用户，并拥有超过1500万的移动端注册用户。