企业领导对产品的成本控制能力(一)

     企业的控制能力表现在两个方面：

      1.是与产品相关的成本控制能力，

      2.是与企业执行力相关的预算控制能力(计划的执行力)。

　　成本是指企业取得资产或劳务的支出，成本应当与销售商品或提供劳务而取得的收入进行配比。

　　收入高低，对于企业来说，只能决定活得是好是坏;但是成本高低，却能决定企业的生死存亡。收入多了，企业赚钱就多了，应该可以发展得更好;但是如果成本比其他企业高得多，意味着销售价格就可能比别人要高，产品就有可能卖不出去;卖不出去，企业只能等待灭亡。所以成本高低关乎企业生死。企业不断降低成本，就跟人体不断呼吸一样，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企业早晚要灭亡。巴菲特在选择企业时，就先看这个企业的成本是不是能够不断地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投资标准之一。

　　成本控制之“丐帮”高手——沃尔玛 ： “低价才是王道”

　　按照“不断降低成本”这一选股标准，巴菲特发现了一家超级公司，同样也是一只超级大牛股——沃尔玛。沃尔玛公司于1962年在美国阿肯色州成立，经过多年发展，沃尔玛公司已经成为美国 大的私人雇主和世界上 大的连锁零售商，2013财政年度销售额达4 763亿美元，再次荣登财富世界500强榜首。沃尔玛的核心经营原则，只有两个字：“低价”，公司之前在中国的口号就是“天天平价，始终如一”，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。成本控制就是沃尔玛成功的最大秘诀。

　　正是通过不断降低成本，沃尔玛可以不断地降低销售价格，吸引更多的客户来购买，销售收入不断地增加，利润更加大幅地增长，从而推动它的股价也越涨越高，1972年8月沃尔玛上市时0.05美元，到2014年6月底时75美元，42年累计上涨1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃尔玛较 低价价格复权价格0.014美元，那2013年12月底 较高价是79.83美元，这40年，沃尔玛最大涨幅超过5 000倍。

　　我们已经记不清过去十年的世界五百强的王冠上刻上过多少次沃尔玛的名字了，但从1950年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立第一家特价商店以来，到目前在15个国家拥有超过8 500家门店的零售业巨擘，拥有全世界 较多雇员的沃尔玛本身可以代表美国的公司文化的历史。在从一家小店铺发展成为跨国行业巨头的过程中，沃尔顿家族的一代又一代企业家通过不断地并购实现了跳跃式发展，沃尔玛的管理智慧也一直是全世界工商管理课程中津津乐道的话题。

　　这里我们不再探讨沃尔玛过往的辉煌，我们尝试分析沃尔玛近年来在中国如何运用成本战略巧妙地撬动中国市场。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。为了更好地布局全国，在中国这个 比较大的零售市场复制美国的成功模式，从2007年起沃尔玛在中国接连发起了让业界侧目的收购行动，先后收购台湾超市品牌“好又多”和互联网超市“1号店”，2014年以来的关店风波更是把沃尔玛推上了风口浪尖，但这一切的背后，恰恰是沃尔顿家族几十年的“低成本”经营智慧在中国的实践。

　　并购的智慧——沃尔玛的中国成本战略

　　“2007年2月27日,在获得商务部批复后,沃尔玛正式宣布收购Bounteous Company Ltd. (简称BCL)公司35%的股权。据悉,好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认,使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定……沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权，之后又支付3.76亿美元购买另外30%股份的投票权。根据收购协议，2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。”

　　——《南方都市报》

　　“2012年2月20日，沃尔玛百货有限公司(纽交所代码：WMT)宣布已达成协议，增加对发展迅速的中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%。这标志着只用了短短一年，沃尔玛就完成了对国内第一家线上虚拟超市的控股。”

　　——《21世纪经济报道》

　　“2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：在未来18个月，计划在中国市场关闭15~30家门店。2014年3月份，沃尔玛关停了全国6家店，关停的城市分别为湖南、江苏、重庆、安徽、上海……2013年沃尔玛全球对中国和巴西市场提出缩水计划，要求关闭两大市场约50家业绩欠佳店，中国市场预计关闭25家店。而沃尔玛数年前疯狂扩张时所选的一些地理位置不佳、营业额低的门店因此成为关店的重灾区……”

　　——中国经济网

　　这三则看似普普通通的财经新闻，如果把它们连在一起，对于沃尔玛中国战略来说，无疑是至关重要的，尤其是“低成本”战略的成功实施。

　　第一则新闻(2007年)，沃尔玛兼并好又多，用兼并的方式，实现了快速的门店铺设和地域扩张，实现了资金成本和时间成本之间的转换，以资金换取“时间”，实现快速扩张。

　　第二则新闻(2012年)，沃尔玛再次出手，收购并控股1号店，实现了线上和线下的业务整合，通过线上和线下的资源优势互补，发挥了各自优势，不仅打破空间和地域限制，拓宽了客户来源，同时也降低了营运成本。

　　第三则新闻(2013年)，沃尔玛开始大规模地进行门店调整，关闭业绩欠佳门店，从而进一步提高效率降低成本。

　　这一套“组合拳”，每一步对于沃尔玛的中国战略都是紧密配合、密不可分的。第一、第二步是扩张，通过收购换取时间和空间，同时提升营运效率降低营运成本;第三步则是收缩，通过关闭门店，缩减成本，从而步步为营在沃尔玛中国未来快速发展打下了坚实的基础。下面我们尝试将这三步逐一深入分析，将沃尔玛的中国成本战略重新展示给大家，期望从中得到启发和借鉴。

　　争时间——布局全国(时间成本)

　　作为沃尔玛在内地 主要的竞争对手，同为全球零售巨头的家乐福先进入中国台湾市场，然后以上海为基地进军中国大陆。沃尔玛则先进入香港，然后选择深圳作为桥头堡进入内地。之所以选择深圳，是因为在深圳的扩张得到了深国投在线下选址和开店的帮助，加上深国投门店的土地资源，沃尔玛放弃了以北上广为中心拓展内地市场，这也为沃尔玛之后的发展埋下了祸根。

　　在2006年之前，沃尔玛一直未能进入北京和上海，在广州也没有开成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家乐福在华共有店铺79个，上半年销售额119亿元，位列所有零售企业第5位，远远超过沃尔玛。此时，在广州店铺数量位居所有零售企业首位的好又多进入了沃尔玛的视野。虽然沃尔玛与好又多之间存在巨大的企业文化差异，但好又多在广州店铺的巨大的销售规模和出色的盈利能力还是吸引了沃尔玛，沃尔玛决定将收购好又多作为进军广州和华南市场的一条重要途径。

　　沃尔玛成功的关键之一就是其“天天平价”的特色，按照沃尔玛在美国的运作模式，通常由一个区域性的配送中心作为圆心，以500公里作为半径，密集建立门店，配送中心可支持的门店数量高达120家。此外，沃尔玛的信息技术优势也是一大优势，除了庞大的信息处理中心将供货商联系到一起，沃尔玛还拥有一颗商用卫星来支撑全球店铺信息传输及运输车辆定位，一次高效合理地补充库存，降低成本，实现市场竞争优势。有了强大的物流系统作为后盾，沃尔玛毛利率一直稳定在较高水平。

　　沃尔玛毛利率(%)

　　沃尔玛的销售流程

　　不过2007年前，沃尔玛在中国才不过两家配送中心、几十家分店，而且分店布局极为分散，远远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。当时，上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，配送成本居高不下，补库存时间没有保证，同时也无法精确把握库存消耗，所以货架上常常出现缺货状况。

　　此外，在全球市场上，《财富》推出2006年度全美 最受尊敬公司排行榜，受到对劳工等问题的一系列批评，再加上股票表现欠佳，沃尔玛从第4跌落到第12。沃尔玛急需在中国这个 较大的零售市场确立自己的地位来改善业绩。2006年，沃尔玛宣称计划在该年年底前在中国新开设42家购物广场，将在华购物广场总数增加近一倍。2007年，沃尔玛反复声明会开始大规模开店扩张，不过除了单店建设成本高、进度缓慢外，店铺的选址和面临的大量政府公关和文化融合的工作让习惯了美国式文化的沃尔玛感觉难以从容应对。为了降低开店的经济、政策成本，收购一家已在内地广泛布局的成熟零售企业成为沃尔玛低成本快速扩展的首选。

　　好又多1997年进入广州，陆续在全国各地开业100多家店，成为中国大陆连锁分店数量 比较多的外资商业企业，上海是其新总部所在。对于1/3店铺布局华南，在广州一片空白，又计划在上海、北京大展拳脚的沃尔玛而言，并购好又多不仅可以花较少的时间成本将空白市场填充，并在较短的时期内形成区域优势，而且门店总量超越家乐福。并购完成后，在华仅73门店的沃尔玛一下子把门店数扩张至174家，规模一旦形成，沃尔玛耗资十多亿元巨资打造的物流配送体系便能真正物尽所用，把美国的成功模式真正复制到中国。

　　2007年2月27日，沃尔玛宣布购买Bounteous Company Ltd.公司35%的股权，总价2.64亿美元，BCL唯一业务为圈子控股中国境内101家好又多超市。这101家门店中31家属直营店，为35%股权的范围，剩余70家非直营店则需在好又多方面进行清理、门店整改完成后，再由沃尔玛在未来三年进行增资，直至完全收购，总体收购框架价格为9.6亿美元。