中国团购行业的兴衰：发展对企业是必需的

　　我们纵观中国团购行业的兴衰就可以知道：“发展对企业来说是必需的，但绝对不是唯一的。”

　　中国团购行业的发展始于2010年，经过两年的“大跃进”式发展，2012年已经发展到近6000家团购网站。国内各家团购网站纷纷投入巨资和人力，跑马圈地;同时采取各种营销手段。一时间，整个团购市场狼烟四起，竞争已然到了白热化的程度。这段团购网站火拼的时期，后来被形象地称作“千团大战”。而“千团大战”过后，整个团购市场一片狼藉。根据中国电子商务研究中心和“领团网”团购最新数据显示，截至2013年底，全国总共诞生团购网站6246家，尚在运营中的网站数量为870家，倒闭率达86%。而其中最知名的倒闭网站要数“24券”。

　　“24券”的兴起

　　“24券”曾长期是中国排名前十的团购网站。2010年3月，创始人杜一楠带着十几个人在北京苏州街一个简陋的办公室中创业。那时包括创始人杜一楠在内，谁都没想到自己的企业在日后会拥有数亿元投资和5000人的团队。早期的“24券”在众多团购网站中，有一个明显的特点，那就是“快”。当拿到一小笔天使投资之后，杜一楠就把业务拓展到北京之外的城市，15天就在两个城市建立了团购站点，到2010年年底，短短几个月时间，“24券”就在10个左右城市开通业务，月流水超过百万人民币很快成为现实。这就是“24券”的发展之“快”。

　　“团购大战”伊始，杜一楠以百米冲刺的速度起跑，“24券”进入了高速发展阶段。2011年4月，“24券”城市频道已经开通200余家，这仅仅是在“24券”成立后1年的时间内。而目前团购行业排名第一的美团网在当时的总分站数量还不足100家。在这场“跑马圈地”的“团购大战”中，“24券”靠速度将竞争对手狠狠摔在身后。

　　2011年2月开始，“24券”走上了“快速膨胀”之路，员工数量从百余人一下子变成500~600人。当时，每个月人均流水在5万元左右，业务规模业内领先。但是这段时间，正值团购网站头破血流做规模的阶段，很多团购网站贴钱进去冲规模，所以卖得越多亏得越多。尽管“24券”当时有公开报道中5个点的毛利，但也不足以养活所有的员工，有规模没利润是“24券”的常态。

　　2011年3月，“24券”在三里屯租了一层办公室，随后每个月增长上千人;很快，1层变5层，公司业绩很快便冲到全国团购行业排名第四。这个时候，杜一楠一心想创造中国的“Groupon”(美国最大的团购网站)。在规模不断的扩张中，他对诸如成本、管理等有过怀疑和顾虑，但这些在高速发展过程中都被冲淡了。

　　借用一位知名媒体记者的话说：“当时团购不是怀疑团购的模式，而是怕速度不够快。当时大家都在想把财务流水和市场份额做上去，跑得够快，圈的城市够多，然后再拿到更多的钱，最后上市。”

　　的确也正是归因于“24券”高速的增长，风险投资源源不断地追加进来。从成立到倒闭，“24券”前后获得过六轮融资，投资方包括美国伟高达、鼎辉创投、VOV等知名投资人，六轮融资金额共计5 000万美元。

　　“24券”的衰落

　　利润表最上面一行(topline)是“收入”，最下面一行(bottomline)是“利润”。2011年上半年之前，整个团购行业只关注“第一行”收入的高速发展，而从2011年下半年起，投资者越来越看重利润表的最下面一行“利润”，即企业的盈利能力。发展快但没有盈利空间的公司开始得不到市场的青睐。

　　投资者心态的剧变，导致整个团购市场开始反思。团购网站开始认真思考如何形成商户资源壁垒、如何实现核心指标规模化、区域化运作怎样进入精细化阶段、如何破解营销难题、独特的模式创新是否可以形成等等外界早就质疑的问题。尽管在此之前，团购网站也考虑和关注过上述问题，但是没有一家公司认为这是致命的，大家以为只要做大市场份额，投资会在下一个阶段准时进入，在比赛冲刺的时候，谁都没精力顾及上述实际问题。

　　在问题爆发之后，高歌猛进的团购网站顿时遇到资金断裂危险。2011年10月，国内最大的团购网站“拉手网”向美国证交会提交上市申请，拟融资1亿美元。拉手递交的IPO申请显示，截至2011年6月30日，拉手网的累计亏损为4.742亿元人民币。当时，恰逢国际资本市场看衰Groupon的商业模式，因此拉手美国上市铩羽而归，同年拉手网CEO辞职，最后IPO只能搁浅。上市遇阻，资本又不愿进来，消费者热情下降，商家不肯让出太高毛利，团购的上市梦和洗牌梦一下子都破碎了。

　　2011年6月至12月，短短半年时间，“24券”从6000人回到六七百人。据熟悉“24券”运营的团购人士透露，实际上“24券”裁员后很快回到健康运营，每个月能做2 000万~3 000万元流水，排名虽然有所下降，但依然排在前十里面。

　　虽然寒冬已远去，可是“24劵”的春天也没有到来。

　　整个2012年，团购充斥的新闻就是裁员和倒闭，截至2012年5月，Groupon股价已经下跌了50%，中国的团购网站也倒闭了数千家。2012年下半年团购网站走到冰点，据“团800”数据显示，2012年8月同比2011年鼎盛时期的5058家，团购网总数量已经减少了2150家,减少了42.5%。

　　如此环境下，“24券”的日子自然不好过，等待杜一楠的是过于依赖资本的殊死搏战。在他后来公开的邮件中描述道：“2012年7月份，‘24券’悄然经历了一次生死危机：两个投资方中的一个，陡然终止了对‘24券’的资金支持，导致另一投资方也不得不选择放弃。而之前他从投资人那里获知的信息是：别怕花钱，做大规模就行。”

　　2012年冬天，“24券”没有熬过去，杜一楠与投资人矛盾激化，谈判无果。2012年10月，“24券”在管理层和投资方的争吵中宣布“放长假”。2013年1月，杜一楠委托其助理对外宣布彻底关闭“24券”，未来“24券”不会恢复业务。

　　“24券”的终结

　　故事发展到这里，我们大概已经明白了，对于团购网站来说，快速发展固然重要;而如何形成商户资源壁垒、如何实现核心指标规模化、区域化运作怎样进入精细化阶段、如何破解营销难题、如何保证独特的模式创新，才是团购网站高速、持续和健康发展的根本。

　　拥有一匹“千里马”，仅仅只是在比赛的开始占据优势;但要跑完全程，获得冠军，还需要有超强的驾驭能力。“千团大战”的启示是，企业不仅要具备高速的发展能力，同时也要具备良好的控制能力。

文章摘抄于：《世界500强CFO的财务管理笔记》 作者：郑永强