销售收入：企业生存发展的根源（二）

     销售收入：企业生存发展的根源（二）

     巴菲特就找到了这样一家有着“经济特权”的企业——“喜诗糖果”(See’s Candy)。巴菲特1998年在福罗里达大学演讲时说：“当我们买入喜诗糖果时，我和我的合伙人芒格觉得有一种尚未开发出来的定价魔力，每磅195美元的糖果可以很容易地以225美元的价格卖出去。我们每年都在12月26日，圣诞节后的第一天，涨价。圣诞节期间我们卖了很多糖。今年，我们总共赚了6000万元。10年后，我们会赚得更多。在那6 000万元里，有5 500万元是在圣诞节前3周内赚到的。耶稣的确是我们的好朋友。这的确是一桩好生意。”

　　1972年当巴菲特买下喜诗糖果时，这家公司年销量为1 600万磅，2007年增长到3 100万磅，35年只增长了1倍;但销售收入却从1972年的03亿美元，增长到2007年的383亿美元，35年间增长了13倍;净利润从1972年的500万美元，增长到2007年的082亿美元，整整增长了16倍。销量增长1倍，收入增长13倍，利润增长16倍，这些都归因于喜诗糖果有“能力持续”的涨价能力。

　　喜诗巧克力是美国西部销量最大的巧克力，也是价格最高的巧克力，可以说是美国本土巧克力中的“战斗机”。在《巴菲特的护城河》中，帕特·多尔西指出，如果投资不能通过定价权等形式创造收益，那么这种品牌就无法创造竞争优势。“你能想象，在情人节那天，喜诗的价格已经是11美元1磅了。当然还有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，递给你的爱人6美元1磅的糖时说：‘亲爱的，今年我买的是廉价货?’这绝不可能行得通!” 很显然，喜诗的品牌优势使得它能以远高出同类产品的价格出售，这本身就是条无与伦比的护城河。

　　对价格优势，巴菲特的合伙人芒格这样评价喜诗糖果：“在有些企业，很自然的事情是层叠效应导致一个企业的整体性主导地位。细节最终会界定为胜者为王。产品质量与客户服务、商店形象和公众对产品的精神感知等一起铸就品牌。很多好男人可能会在网上购买一个廉价钻石的项链，但如果他用一个蒂凡尼公司知更鸟蓝色盒子包装的话，妻子一定能从中体会到爱意。类似，在2月14日，如果你重要的另一半买盒新型装巧克力，即使没有打开盒子，看到喜诗糖果著名的怀旧糖果标志，你的情人也能感到甜蜜。”

　　这就是大家都“想要”的喜诗巧克力，而且大家“只要”的喜诗巧克力。“想要”、“只要”，而且价格又不受到政府管制，符合了这三个特点，就是符合了所谓的“经济特权”，只有这样的商品，才能够不断提高价格，而且不必担心销量的下滑。

　　巴菲特从喜诗巧克力上投资赚了很多钱，还把从喜诗巧克力上发现的这个经济特权的投资经验运用到其他投资股票上，赚了更多的钱。巴菲特曾说过，“要是我们没有买下喜诗，我们也不会买可口可乐。感谢喜诗为我们赚到了120亿。我们很幸运买下了全盘业务，这件事教会了我们许多。” 1973年，巴菲特就购买了《华盛顿邮报》，报纸可以对广告不断地提高价格，根本不用担心销量下滑。巴菲特在《华盛顿邮报》这一只股票上就赚了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投资的企业就是那种傻子也可以管好的企业。”什么样的企业是傻子也能管好的企业呢?就是那种可以放心大胆地提高价格，且根本不必担心销量会下滑的企业，这就是“傻子也能管好的企业”，这就是巴菲特最梦寐以求的企业。

　　iPhone平均售价

　　苹果公司对iPhone的定价就是这样一个鲜活的案例。16G iPhone3Gs WIFI版在2009年中国市场上市时的售价高达4 998元人民币，成为手机中的奢侈品。一般手机厂商在推出产品后价格会随着时间推移有30%~50%的降价空间，但苹果的价格直至iPhone4上市也没有太大变化。2010年6月16G容量的iPhone4在中国市场上市时，上市价格还是维持在4 998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市时价格提升至5 288元，基本稳定在这个水平。高价之后还有着高销量的保证：2009财年iPhone产品销售2 700万台，2010财年iPhone产品销售4 000万台，2011财年销售超过5 000万台……每一代iPhone在不断创新，不断带给用户新体验的同时，还维持了产品的高端定位，保持了高定价和销量的稳定增长，这也就不奇怪苹果从一家日薄西山的末路英雄东山再起，一度成为全球市值最大的手机公司。

　　那么在中国有没有这种巴菲特最想投资的企业呢，我们来看几个例子，贵州茅台的主打产品飞天茅台从2000到2004年，价格由200多元涨到了350元;2005年的价格是每瓶400元，2009年经过三次提价，涨到了每瓶680元，2010年又经历了三次提价，涨到了每瓶959元;从2011年开始，茅台的价格一路从1 098元疯涨到每瓶2 000元以上。这段时期内，贵州茅台的股价也从首发时的31元涨到复权后最高的1 396元。

　　另外一个我们大家都非常熟悉的企业是中药企业云南白药，2000年到2013年13年间云南白药提价多次，很多品种的价格甚至翻番了，但它的销售收入不但没有下滑，反而增长了270多倍，利润增长达179倍，股价增长50倍。

　　那大家看到，这些优秀的白酒企业跟中药企业都有共同的特点，收入增长率很高。那它的销售收入增长主要来源于什么呢，提高价格推动收入快速增长，进一步推动了利润更快速的增长，而利润再推动股价进一步地大幅增长。

　　2000~2013年贵州茅台、云南白药经营状况

　　所有投资者和管理者都喜欢那些具有不断提价能力但不担心收入下降的公司，但遗憾的是这种能够不断提价的公司凤毛麟角。所以问题来了，如何让不能提价的公司销售收入大幅增加呢?我们还有哪些武器呢?

　　提升销量

　　一家企业最基本的销售收入的财务模式就是：销售收入等于销售价格乘以销售量。如果销售价格无法提升，那么企业可以做的就是提升销量，而“中国制造”在全世界范围内的成功就印证了这一逻辑。

　　现在不论你去到全球哪个国家，在超市或者商场里，你最多见到的就是中国制造的商品。中国制造的商品以“价廉物美”快速占据了全球市场。而“低价、快速、销量大”就是“中国制造”的典型特征。中国大多数制造型企业崛起的关键因素都是在相对低廉的价格上不断地扩大销量，从而占据市场份额。最具代表性的行业就是家电行业。正是通过快速提升销量这一策略，国内的知名企业如海尔、美的迅速地占据国内市场，进而走出国门，快速占领全球家电市场份额，取代日本企业成为市场上的领先者和佼佼者。

　　这恰恰是中国古老的商业法则“薄利多销”的最好诠释。因此，如果企业不具有不断提升价格的能力，应该考虑的则是如何提升产品的销量。

　　地域扩张

　　如果一家企业既不具有提价能力，而且由于已经占据了区域市场的领导地位，所以又不具备大幅提升销量的能力，那是不是就没有再发展的空间了?当然不是，我们来看看中国房地产行业龙头企业万达集团。

　　万达集团成立于1988年，注册资本100万元，从事住宅建设和开发，在很短的时间内成为大连地区的行业领先者之一。1992年万达就开始了跨区域经营。万达在广州成立了第一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，而万达做出了大胆的决定。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了万达走出去的勇气。从1998年万达就开始了全国范围的战略扩张。万达集团成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。经过十几年发展，万达集团在全国几十个城市都拥有住宅、酒店和城市商业中心的建设项目，最多见的就是万达商业广场。

　　根据2013年万达集团公布的年报：2013年末，万达集团资产规模达到3 800亿元，同比增长27%;收入1 8664亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。万达集团就是地域扩张策略很好的推行者，而且也正是地域扩张战略推动了万达集团的快速发展和壮大。

　　而众多行业中，零售行业更具普遍的扩张模式则是在低价策略上大量增开新店，大幅度提高销量，推动销售收入快速上升。最典型的是沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等国际知名企业。通过开设分店向外扩张是连锁零售企业收入增长的主要模式。当然这家公司能够在不断开设新店的同时保持收入持续增长也是收入增长的一个重要因素。

　　企业如果没有定价权力，同时所处的市场已经接近饱和，销量也无法继续上升的时候，企业可以选择一条相对快捷的出路——地域扩张。

　　全球化

　　若干年前全球化对我们来说还算遥远，而现在全球化已经不简简单单再是个口号了。越来越多的国内企业正大胆地冲出国门，比如吉利汽车收购沃尔沃汽车，万达集团收购美国影业巨头AMC等;而且国外企业也纷纷进入中国市场。若干年前，世界500强企业还是“可望而不可即”的，而当下，世界500强企业正活跃在我们身边，越来越多的产品也正出自世界500强企业。

　　有一家汽车企业2013年在中国卖了809 918辆汽车，而在全球其他地区的销售不足中国地区销售量的25%。如果我让你猜这是中国汽车企业还是国外的汽车企业?你多半会猜这是中国汽车企业;当我第一次看到数据的时候，我也是同样的反应。不过，这家企业恰恰不是中国的汽车企业，而是全球汽车巨头“通用汽车”。

　　2014年1月8日，通用汽车发布数据称：2013年旗下别克品牌全球销量达到103万辆，再创新高，同比增长15%;该品牌在头号市场中国销量为81万辆，同比增长约16%。这是别克品牌110年来的新高。此前的销量纪录是1984年的1 003 345辆，当时在美国市场销售了941 611辆，而在中国市场没有销量。时至今日，中国市场为别克品牌全球销量贡献八成份额。2013年别克品牌在最大单一市场中国销售了809 918辆汽车，2012年为700 007辆，同比攀升157%。这意味着中国2013年占据别克全球销量的785%份额，较2012年的782%有小幅度提高。

　　同样是世界500强企业并拥有肯德基、必胜客等知名品牌的餐饮连锁企业百胜餐饮集团(Yum!)，销售收入的增长同样来自于对于国际市场的拓展，尤其是中国。根据2013年年报，百胜集团58%的年收入来源于中国市场，仅18%的收入来自美国本土，其余部分收入则来自其他国家。而且百胜餐饮集团仍明确提出未来的发展策略是持续提高新兴市场的渗透率，同时稳定和扩大成熟市场的市场份额。虽然2013年百胜集团在中国市场的发展遇到很大的挑战，但是公司依旧计划2014年在华开店700家，这占到百胜集团在美国本土之外开店数量的四分之一。除此之外，百胜还大力投资印度市场。

　　由此可见，在全球化经济下，开拓国际业务已经成为众多跨国公司销售收入增长越来越重要的驱动因素。如果你的产品本来就已经是独一无二的产品，那么全球化带来的海外市场销售收入爆炸性增长又将增添发展的新动力。

　　新产品驱动

　　无论是哪一种销售收入的驱动因素，最终打动消费者的是企业的产品。如果企业能够开发出足具差异化的新产品，那么企业就很容易做到量价齐升。而在这方面做得最出色的公司要数苹果公司。

　　消费者不难发现，苹果公司每年仅生产和制造一款手机(iPhone)，而同类手机制造商每年至少出品几十款手机甚至上百款手机，可最畅销的手机还是苹果iPhone。苹果公司在过往数年中，仅用一款手机打败了全球所有知名手机厂商的产品，足见差异化新产品的重要性。

　　2007~2012年苹果公司经营状况

　　苹果公司于2007年推出的第一款平板触摸式智能手机(iPhone)彻底改变了全球手机市场。iPhone是集电话、照相机、上网工具以及音乐电视播放器一身的多功能多媒体手机。自从iPhone上市以来，改变了全球手机市场的格局，甚至曾经是手机市场第一、第二名的诺基亚和摩托罗拉也因为苹果的出现，落到了被人收购的惨淡命运。不过，最重要的不是打败竞争对手，而是苹果公司的这款手机创新产品iPhone以及之后推出的平板电脑的创新产品iPad，给苹果公司带来的巨大收入增长和利润增长，让苹果公司在短短数年内，市值达到全球第一。

　　作为企业的经理人更应该像苹果公司一样，努力发掘内部潜力，努力开发创新产品，实现内生性增长，进而让企业的竞争优势发生实质性的扩大，推动企业快速发展。

　　把握销售收入增长的五大驱动力

　　如何发展总是企业最优先考虑的问题，而解决发展问题的关键是如何推动销售收入的增长。那么对企业的职业经理人来说，如何推动销售收入的增长则是推动企业快速发展的关键之关键。因此，作为企业的管理者需要做的就是把握住企业销售收入增长的五大驱动因素：

　　第一， 产品定价能力;

　　第二， 提升销量的能力;

　　第三， 地域扩张;

　　第四， 全球化;

　　第五， 产品创新的能力。

　　对于这五大驱动因素，我们思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销量、扩张、全球化到产品创新。所谓企业的发展管理，在我看来，就是通过对于每个销售收入的驱动因素进行分析，找出提升销售收入的发力点，解决阻碍销售收入增长的问题和路障，从而帮助企业快速发展。

　　此外，在分析销售收入的驱动因素的过程中，还需要结合自身产品的生命周期进行分析。根据产品经营周期理论(如下图)，我们可以简单了解到，一个产品从出生、成长到消亡，一般可以划分为三个阶段：发展期、成熟期、衰退期。如下图的产品生命周期曲线中所示，纵轴是指产品的销售收入增长情况，横轴是时间轴。我们可以看到，这条产品生命周期曲线是一根类似于抛物线的曲线，前期(成长期)快速(直线)上升，中期(成熟期)平稳向上，晚期(衰退期)则下行。我们也用销售收入增长率来衡量企业的产品生命周期，从而判断企业发展所处的阶段，并采取相应的措施。

　　产品生命周期曲线图

　　如果企业营业收入增长率超过20%甚至于更高，说明企业产品处于快速发展期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于发展型企业。比如，旅游网站“去哪儿”，2013年年报结果显示，“去哪儿”的销售收入过往三年(2011~2013年)的平均增长率为90%，最低的一年也超过70%，属于快速成长和发展的企业。在成长期，企业关注的重点是如何保持继续快速的扩张，取得更大的市场份额。

　　旅游网站“去哪儿”2011~2013年销售收入增长率

　　如果营业收入增长率低于20%，说明企业产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要为开发新产品做好准备。在成熟期的企业，需要注重两方面的管理：第一，尽可能保有现有的市场份额，同时将成熟期延长，从而尽最大可能赚取最多的持续稳定的利润，延长成熟期的目的是摊薄成本，从而提高利润;第二，主动调整战略规划，积极着手开发新市场和新产品，从而突破销售收入的增长瓶颈。

　　如果营业收入增长率低于5%，甚至出现负增长，那么说明企业产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，营业利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，将步入衰落。在这一阶段，千万不可以坐以待毙，企业可以有两个积极的选择：

　　第一，选择恰当的时机将企业出售。在销售收入仍然是增长，且市场份额相对较高，企业仍有丰厚的盈利的时候，将企业出售，这样可以得到相对较高的估值和回报;一旦企业出现业绩大幅下滑并出现亏损时，估值就会骤然降低。

　　第二，转型。我们看到过很多国际级企业的成功转型，其中最典型也是转型最成功的企业要数IBM(国际商用机器公司)。众所周知，IBM之前是全球最大的个人电脑和服务器的生产制造商。现在，IBM虽仍然生产并出售大型主机，但这块业务所占的比例已经越来越小。2004年，IBM将PC业务出售给联想集团，实现了PC业务的剥离;到2014年，IBM甚至将自己的小型服务器业务也出售给了联想集团，确切地说，IBM目前已经变成了一家“服务型企业”。

　　事实上，当20世纪80年代末90年代初期IBM逐渐被小型竞争对手在“PC革命”中追上并赶超后，IBM便已经开始了自己向“服务型企业”的演变历程。以下便是一张IBM 2000年和2011年对比运营利润分析图，其中深黑色部分代表“硬件业务收益”、浅黑色代表“IT服务收益”、灰色则代表了“软件业务收益”。从图中我们可以看到软件业务在过去10年终已经成为IBM整体利润中的重要组成部分。

　　IBM2000年、2011年对比运营利润分析图

　　应该说，IBM在过去10多年中得以复苏的最大原因便在于自身遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务。软件业务营收预计会在未来几年内提高50%，而且软件业务营收在公司整体盈利中的比例相信也会在未来10年中不断提高。

 文章摘抄于：《世界500强CFO的财务管理笔记》 作者：郑永强