然而,这故事要从麦当劳的创始人雷克罗克说起:起初他推销奶昔制造
机给汉堡贩卖店,他注意到其中有一个客户一家位于 加州小镇的汉堡店,
购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研,发现有个
老年人通过将快餐作业加以系统化创新,改变了快餐业的运营方式。于是,克
罗克买下了他的设备,并基于原始拥有者的意外成功,将它建构成一个如今数
百亿美金级的大企业。
麦当劳所展现出来的就是‘创业精神或企业家精神"。确切地说,麦当劳
并没有发明任何新东西,任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产
品了。但是,通过应用“管理的概念和技术”(思考顾客所重视的价值), 使产
品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标
准,并依据该标准培训员工,麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”,而且开创
了一个新市场和新顾客阶层,这就是创业精神,也是企业家精神的精髓所在。
克罗克直到八十多岁过世,一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最
高的管理团队,使它经营公司的全盘业务,同时还任命自己为公司的“营销良
心”。一-直到他去世前,他每周访问两三家麦当劳连锁店,检查它们的产品品
质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是,他观察来到店里的顾
客,和他们交谈,并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变,并维持
它在快餐界的领导地位。
像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克,都是受人尊敬的企业创始人。
他们都有丰富的想像力以及自我驱策力,并富于创造力、创业精神(或企业家
精神)与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务,并负起公司的创业责
任。他们都依赖本人的“创业家性格”,而并未将企业家精神根植于明确的政策
与实务当中。两人辞世后没有几年,他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小
与较具防卫性。
至于那些建立创业型管理的企业一一- GE、 宝洁、强生-- 尽管CEO屡经更
替,经济环境屡遭变迁,十年、二十年、三十年.... 过去了,他们仍然拥有创
新与创业的领导地位。
为此,培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神,才是永续经营之
道。虽然如此,麦当劳的创新,乃属于管理的创新”,是值得企业界认真学习
的。
再来看看社会的创新。在19世纪早期,美国的农夫事实上没有什么购买
力,没有能力购买农业机械。当时,虽然市场上已经出现许多收割机器,但不
论农夫多么渴望获得它们,却没有钱购买。后来,收割机的发明者之一麦考密
克发明了“分期付款”制度,这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机,
不必靠过去的储蓄。于是,突然之间,农夫就有了购买农业机械的“购买
力"了。
麦考密克是第一位清楚地将营销看做是企业特有核心功能的人,他认为
管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机,其
实他也发明了现代营销的基本工具,市场研究与市场分析、定位的观念、现代
定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观
念。他是真正的企业管理之父(德鲁克则是管理学教父),而且早在1850年
之前,他就已达成上述成就。但直到50年后,美国人才普遍效仿他的榜
样。“分期付款是市场、消费者行为和价值的创新,这说明麦考密克做了“社会
的创新”。
“创新”是指系统化创新,德鲁克具有创见地提出了“七大机遇”的创新来
源,前四项来源存在于企业内部(或组织内部),后三项则发生于企业或产业
外部的改变:
①意料之外的事件一一意外的成功、 意外的失败;
②不协调的事件一一实际状况与预期状况之间不一 致;
③基于程序需要的创新;
④产业和市场结构.上的改变;
⑤人口统计数据;
⑥认知、情绪以及意义上的改变;
⑦新知
识一- 包括科学与非科学的。
这七个创新机会的来源界线相当模糊,而且彼此之间有相当大的重叠部
分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户,每扇窗户所显
现的某些景色,都可以从附近的窗户窥得,但是,每一扇窗户的中心部位所呈
现的景观却互不相同。
德鲁克举出了许多实例,为了使自己容易理解与应用,可以对照自己的企
业属性、特性及核心能力,予以反复思考、追根究底,即可掌握个中秘诀,且
善加利用,必大有斩获。
所谓‘企业家战略也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要,而且与
众不同,分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征"。
“创新、 创业型策略及创业型管理才是迈向创业型或企业家社会的真正根
源,正因为如此,“创新”-这 是这本书的主题是一种组织化、系统化、理
性化的工作。明确地说,创新者所见所闻必须依据严谨的逻辑分析,凭直觉行
事是不够的。
事实上,若根据直觉就意味着根据我的直觉”,不会有什么好处,因为那
通常代表我希望它怎样”,而非“我认知到什么”。但是分析本身-需要进行测
试、试验和评估,必须严格地奠基于对改变、对机会、对新的现况,以及对大
部分人仍然确信的现象与实际现象之间不一致的认知。这需要人们有这样的态
度:“我所知的仍不足以进行分析,但我将会发掘足够的资料、信息,我会走
出象牙塔,四处看看,问-一些问题,并聆听他人的意见。”这是1925年通用汽
车公司总裁斯隆所惯用的调研方式,今天,也成了海尔集团张瑞敏的方式了。
詹文明
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问