企业怎么做成创新型,与别人不同

　　什么是“创新”

　　  “创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当做口号，甚

　　至写进自己的宣言，但是对它的理解却是干差万别。首先是把"创新”与聪明的

　　创意或发明混为一谈;其次，是一-提到它就意会到科技方面;最后，很多人认

　　为凡开创一项新生意或者新事业就是创新。

　　  德鲁克深刻地指出，“ 创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的

　　价值。什么是价值?价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出

　　的。做企业的，推出一项新产品、新服务或新流程，要满足客户未被满足的需

　　求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、

　　从买的少到买的多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和

　　利润上，就是创造了新的财富。同样，非营利机构的创新也要让服务对象有新

　　的满意，从而愿意接受你的服务;政府的政策创新或体制改革也要产生让人民

　　可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很

　　低甚至零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果

　　只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人

　　已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在

　　市场萎缩的时候被边缘化”。

　　创新是可以学会的

　　  在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，无论是历史悠久的大企

　　业还是新开办的小企业，无论是企业界还是非营利机构和政府，处处都有创新

　　的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理

　　者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要

　　训练;不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”(创新的原则和条件)。因此，创

　　新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就

　　可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同

　　样都认真阅读了本书，或者上过同一一个创新课程之后，为什么总是只有为数不

　　多的人实行了创新呢?

　　养成正确的心态

　　   德鲁克的回答是:首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产

　　生反感。企业家总是把变化当做正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并

　　主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这

　　样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾

　　难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱

　　怨它，力图保留原来的生活方式和工作方式，还是把它当做契机，观察它、理

　　解它、利用它?在书中德鲁克把有计划地放弃’列为一一个组织实行创业型管理

　　的头等重要的政策，具有警示的作用。因为是否能执行这一政策，是对每一个

　　管理者，尤其是最高层管理者-首席执行官的严峻考验。

　   　我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做领导变革”的培训，这家企

　　业的总经理:是一位很有魄力的成功企业家，他很重视这次培训，召集了全公司

　　中层以上的管理者五六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应

　　该放弃时，有人大胆地提出，鉴于世界性的外部环境的变化，最应该放弃的正

　　是目前公司的核心业务之- -，传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激

　　辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈，他认为开展渔产品深加工和营销方

　　面的创新项目都是可行的，但若放弃远洋捕捞，公司的上百条渔轮、上万名从

　　事远洋捕捞的员工怎么办?而且这样一来， 他的企业也就不是一家海洋渔业

　　公司”了。以后三年，这位总经理为了挽救远洋捕捞，把公司最好的人才包括

　　他本人的大量精力都投放在那上面，又贷款购置技术装备更先进的新船，但公

　　司绩效却每况愈下。最近我听说，该公司所属的集团总部已做出决定，对公司

　　进行重组或出售，而在公司内部，总经理把这两年的亏损归罪于油价高涨"。

　　   在这个实例中，我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺

　　的领导人，但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承

　　诺。套用一句成语，这是一种“妇人之仁”，最后的结果表明，他的决策无论对

　　员工、对企业其实都是不负责任的。

　 　  著名的投资大师沃伦巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退

　　出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之

　　为强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何

　　摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者来说，养成一个企业家的正确心

　　态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又

　　是不能不重视，不能不解决的。

　　使组织成为“企业家”

 　  　历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功

　　了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观像

　　宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的

　　方向。究其原因，是因为它们并不依赖一-两个单打独斗的个人企业家，而是经

　　年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为创业型管理”，

　　他又把宝洁、3M这类公司称为创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇

　　集中阐述了“企业家管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预

　　算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商学院的MBA课程

　　中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些大师的著作偶有涉及

　　对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西- -片，不像20年前德鲁克这本

　　书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成

　　功企业家，如果我们能认识这套企业家管理’工具的价值，肯运用它们去把自

　　己的组织打造成一个“企业家”， 那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自

　　动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营’的企业。