人才盘点的 What、Why 和 How

    什么是人才盘点（What）

    人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在 2008 年开始做起来，马云当年就对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了，没做这个事情之前他不清楚自己手里有什么牌。
大家都希望自己手里有一手好牌。阿里巴巴每年有三件大事：9 月-10 月做战略；11-12 月做预算；2 月-5 月做人才盘点。

    人才盘点由我负责，在 2 月的时候开始启动。当时阿里巴巴集团有 7 个 CEO，我逐个上门，为每个 CEO和 HR 负责人介绍人才盘点的流程，他们需要做什么，怎么做。他们清楚了之后就会安排下去，要求各个总监向副总裁汇报，副总裁向 CEO 汇报。也就是说下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给 CEO。然后在 5 月里的一周，每个公司分别“过堂” ，有的公司用半天时间，有的公司用一天时间。他们的核心团队来一一汇报。

    为什么要做人才盘点（Why）

    大家都知道著名的“盖洛普路径” ，其基本思想是：软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据)，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。

    也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性，和我讲的“人不对，事不对”是一个道理。
 
做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

    人才盘点怎么做（How）

    人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是 200-300 张牌，杰克·韦尔奇手里面有 5000张牌。假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那 5000 张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这 5000 个人，记笔记。所以他其实是 GE 最大的人力资源官。

    杰克·韦尔奇有两个动作值得我们学习。

    第一，每个月他都要赶到 GE 的克劳顿维尔领导力培训中心，抽出一个下午的时间来听听这些骨干们在忙什么，跟马云一样的用鼻子嗅一嗅味道，这样就知道前线发生什么事儿了。另外当然他也会分享他的想法，给大家讲 GE 的使命和愿景。这是他 20 年里面每个月坚持要去干的事情，很了不起。

    第二就是坚持做人才盘点，5000 个人他坚持逐个去见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为他手里有足够多的牌。我们不需要管那么 5000 张牌，我们需要管大约一副牌：52 张。