祁玉民：横下心来最后一搏

    四年拯救收效甚微，横下心来的祁玉民，能否给华晨带来新转机？

    2009年12月1日。寒冬。沈阳大雾三日。

    “四年前，我来华晨(上任)，也是这样的天气。”华晨汽车董事长祁玉民对《中国企业家》记者谈起了天气，皱了皱眉头。

    大雾似乎对祁玉民有着特殊的涵义。四年前，仰融出走后，几番动荡，华晨急需一个铁腕人物，来建立超越仰融时代的管理架构和精神文化，他应时而至。但不幸的是，四年来，祁玉民却一直在迷雾中徘徊，质疑和否定从未远离他。

    “大家不要以为这是震荡。没有任何震荡。我胸有成竹。”2010年1月29日，当我们又一次见到他时，他看上去已经做好了迎接质疑的足够准备。

    一个月前，他咬牙在华晨进行了一次“中国汽车企业最大的”(祁玉民语)人事调整。用华晨内部员工的话说，“除了老祁，下面的人全动”。像以往的任何一次风波，一石激起千层浪。除了悲情，恐怕没有更合适的字眼能概括祁玉民和华晨的千回百转。

    作为中国汽车业自主品牌的代表之一，华晨命运多舛。刚刚过去的2009年，其经历尤为跌宕。4月，华晨在欧洲再次遭遇“碰撞门”，骏捷在ADAC(德国汽车俱乐部)的碰撞测试中，交出了一份比2007年更尴尬的成绩单—零星(2007年，中华尊驰在ADAC的碰撞测试中的成绩为一星)。而在国内，骏捷在经历了上市后短暂的辉煌后，1-9月份的销量出现了54%的下滑(这与2009年中国车市的火爆很不协调)。“中华”事件的震荡在2009年10月份达到顶峰。由于中华业务的亏损拖累了上市公司的业绩，华晨中国(1114.HK)宣布将其从上市公司中予以剥离。

    而当华晨的创始人、远在美国的仰融于2009年6月提出那个“惊世骇俗”(祁玉民语)的造车计划后，纷扰中的华晨更被置于一个难以言说的微妙境地。

    流年不利。华晨在过去的一年更真切地感受到威胁。2009年1月份，《汽车产业调整和振兴规划》出台，行业重组箭在弦上。但在鼓励实施重组的“四大四小”名单上，没有华晨。这意味着华晨恐怕难逃被重组的命运。

    内忧外患，祁玉民难得清静。2009年7月，业内出现了祁玉民被辽宁省国资委“下课”的传闻，华晨紧急辟谣。

    按照常理，饱受纷争之苦的祁玉民在此时应该低调做事，以免麻烦再次上身。但是，他做出了相反的选择。

    上任之后一直未曾进行大规模人事调整的他，却选择在2009年的最后一个月对华晨动了一次规模空前的“人事大手术”。此时，他从大连市主管工业的副市长空降华晨整整四年。“从去年开始，老祁回政府没戏了，才开始安心做企业。”华晨一位高管告诉我们。

    这场人事变动看起来更像是祁在挣扎四年之后的放手一搏。倘若华晨长期不振，终被重组，等待祁玉民的不仅是回归仕途的波折，更有可能亲手“断送”华晨。

    “我是一个有争议的人。”2009年12月2日，坐在宽大的办公室、宽大的真皮沙发里，祁玉民重重地叩了一下扶手。弥漫在这座老工业城市上空的大雾，恰如华晨眼下的处境。

    祁上任之时，媒体以“又一个官员”的身份来称呼他。尽管他在大连市担任副市长不足两年；此前的23年，他一直在大连重型机器厂、大连重工·起重集团任职。在各种各样的报道和场合里，祁玉民能明显感觉到自己的空降不受欢迎。接下来，他在华晨的一系列举措也难以得到外界的认同，人们都说，他是“官员思维，一心想要政绩”。

    四年后的今天，祁玉民说自己仍旧如履薄冰，但心境已决然不同。华晨已然脱胎换骨。“刚来的时候，就是想尽千方百计，不要让这个企业死亡掉。现在我还是非常不轻松，但是心情不一样了。现在研究怎么发展。(华晨)几个月死掉、一年死掉是不可能了。”他顿了顿说，“但是，发展的问题比生存的问题更复杂一些。”

    这在一定程度上反映了事实。

    与四年前华晨只有尊驰一款车苦苦支撑的局面相比，现在华晨的产品阵容差强人意。除了2006年3月上市的骏捷，三剑客(骏捷CROSS、FRV、FSV)也在业内树立了一定的口碑。随着产品线的逐渐丰富，祁玉民准备把中华品牌的销售数字从去年的不足12万辆，在今年提升到20万辆。整个华晨集团的销量也要从去年的34万辆增长到2010年的50万辆。

    但在这些脱口而出的数字背后，仍有疑问是祁无法回避的。“一个企业核心的问题就是看有没有竞争性产品。现在没有几个震撼性的车型是我们最大的问题。未来的车型对我们是很大挑战。”祁玉民说。

    他并不是夸大其词。在2009年车市火爆的背景下，中华骏捷的销量却一反刚上市时的火爆态势，出现大幅下滑。“首先是华晨内部有没有自己的质量控制体系；第二，沈阳方面一直比较缺营销人才，没有给中华树立一个很好的品牌形象。”汽车分析师孙木子认为。

    而在北大纵横管理咨询集团合伙人史俊看来，祁上任后一直在强调市场意识，但是，“任何市场导向的企业，一定是敏锐把握住市场需求和消费者需求，推出市场需要的东西。”因此，品牌和营销恰恰是目前华晨最欠缺的。

    外部的压力也不少。其中，随时可能到来的重组是对华晨最直接的威胁。在2009年，一汽、广汽等均出现在重组华晨的传言中，也有第三方、第四方的人找到华晨，但祁说，“外面找华晨的人很多，真正深谈的没有。”

    他认为，目前国家的行业重组政策“有问题”，“现在我们关心更多的是数量和规模”，因此，“现在的重组不利于华晨。”

    在传言最甚之时，祁玉民曾“找过辽宁政府”，作为地方国企的掌门人，他需要知道政府的意思。“我明确问：华晨何去何从？如果自主发展，那你要支持我。如果联合发展，那也是一条路啊。不能既不支持，又不允许联合，那就把路堵死了。”这句话里，有迷茫，更有不甘。政府的表态给他吃了定心丸。“政府明确表示，汽车是辽宁的支柱产业，会支持华晨。”祁说。

    尽管如此，华晨有可能被重组的传言，还是深深刺痛了祁玉民。

    实际上，华晨在2009年内部调整不断。这意味着祁玉民的调整思路明显加强。

    他将原华晨汽车销售有限公司、华晨汽车海外销售公司、华晨汽车研发中心三个主要部门全部独立出来，分别成立华晨汽车销售有限公司、华晨汽车国际销售有限公司、华晨汽车研究院，与华晨金杯并列为四大平行公司，全部由华晨集团统管。

    华晨内部把这一轮调整称为华晨的“第三次创业”(十年前仰融成立华晨为第一次创业，四年前祁玉民上任开展的华晨自救为第二次创业)。业界有观点认为，在扁平化管理的背后，是祁玉民在收权。

    “不是失控了我要收权。我是不会收权的。”祁玉民反驳。

    而不久之前的人事大调整与结构调整一脉相承。他对调整带来的震荡有预期，但是觉得“没关系”。

    “总体来说，你还得起用一些年富力强的、敢想敢干的人，汽车竞争太激烈了。汽车要有梦想，才能有大的作为。墨守成规一定走不出这个圈子。”祁玉民告诉记者，“华晨现在带有我的风格，我愿意出奇制胜。”祁认为，自己与仰融有诸多相似之处，此为其一。

    “我除了尊敬领导之外，是比较叛逆的人，在想法上。”祁玉民对我们说。

    祁官员气质甚浓，比如，在公司会议上的发言他经常会以“各位同志”开头，而且他深知如何以国企掌门人的身份与政府部门打交道，这种气质是一把双刃剑，一方面使得他能更自如地平衡政企关系，在华晨支撑了四年，但另一方面，他在企业经营中的官员思维又饱受诟病。

    祁玉民对上任后第一次汇报工作的场景记忆犹新。

    “一个企业要有灵魂，企业3万多人要有领军人哪。”他对上级领导说。

    “你来了不就是吗？”领导反问。

    老祁知道领导的心理，在他接手华晨的头三年，他没有开口向领导要钱，虽然一开始华晨已经被几十亿的债务压得喘不过气来。

    “这就是我和别人不一样的地方。我不是夸自己，我不是笨蛋，当时要也要不来。”在上班的第三天就有人跟他说，汇报工作千万不要提钱。领导不会给你，你还惹得领导不高兴。“辽宁没有钱，这是第一。第二，领导把钱往这儿投的时候他害怕。投钱是要担风险的。”

    尽管如此，祁玉民还是向领导提了两点要求，一是华晨有重要活动的时候，省里参加一下，表示辽宁省政府对华晨的支持。另外，“领导稍微到企业现场去办办公”，给职工鼓舞下士气。祁玉民的这两点要求让领导“非常高兴”。

    但另一方面，在入主华晨的岁月里，他的叛逆做法给华晨和他自己制造了数不清的新闻，其中多数是负面的。对于那些不认同和批评意见，他不能接受。“中国人就是思维定势，先看看大家怎么看，他自己有个想法，但是他怕有风险。别人和自己想法不一样，他就把自己否定了。”

    “到今天为止，所有人批评我，我都认为我是正确的。”

    他内心对另一个传奇人物王传福惺惺相惜。祁坦承自己非常欣赏王。“比亚迪搞车一堆人反对，说你赚的钱都扔到车里去了，王传福说，挖了这么个鱼塘就这么一条鱼能挣钱吗？一池子鱼才能挣钱。我们当时就是这么回事。那么大一个鱼塘就一条鱼在那蹦，我必须启动它。”他用王传福和比亚迪的成功来证明自己上任时对尊驰进行价格调整、扩充产品线的合理性。

    再传奇的人物也终究要回归本真。如今的祁玉民已经到了五十知天命的年纪，他过着“三点一线”(家、公司和省政府)的生活。

    我们问祁：“你在华晨干得差不多了有没有可能给你升官？”

    “没有这回事，省里没有这个意思。”祁摆了摆手，“我是一个不会经营自己的人，现在很多人经营自己，给自己把人生都计划好了。我不是。组织让我干一辈子，那我就干一辈子，(组织觉得)应该走了那我就走。”