王文鉴：“变”中把握“舜宇”

    是什么使舜宇能够避开一次次的暗礁，在市场经济的大风大浪里乘风破浪？

    与王文鉴，这位“文革”前的高中生和“舜宇”掌门人对面而坐，记者感受到我们的企业家对《孙子兵法》的确是“情有独钟”。

    “故将通于九变之地利者，知用兵矣；将不通九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣，治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣。”

    对孙子的论著，王文鉴显然是别有体会。

    “抢购浪头”中思“变”招

    １９８８年，全国一片抢购声。

    建厂４周年的“舜宇”这时自然也尝到了甜头。——抢购风使得社会上只要有相机就可以卖掉，要买凤凰２０５相机就得走后门。那么，作为凤凰相机镜头生产的厂家，“舜宇”的日子自然不错！

    但王文鉴却想到：市场的发展是波浪式发展的，有热就会有冷，于是，关起门来回顾舜宇初创的路程，也梳理着它下一步的发展脉络……

    “舜宇”的原创故事颇有一波三折的戏剧性。那还是１９８３年的一个小故事。

    有个余姚籍的浙大老师是光仪系的。一批想发展“第一生产力”的泥腿子找到这位教授同乡，问他可以生产什么？结果，教授说：“我在光仪系，那就生产光学仪器吧。”

    １９８４年，向老教授讨教的“泥腿子”在镇办企业，原城北胶木厂下面挂靠了一个第二光学仪器厂，再借上６万元，小厂就“启动”了。

    “科技是第一生产力”。王文鉴对这句口号的理解表现为他一开始就招了８名没考上大学的应届高中生，送去浙大培训。

    高中生们在浙大学会了生产激光显示仪，但激光显示仪却滞销了。此时，王文鉴所能想到的办法是：赶紧调头做别的。

    于是，从余姚四中找到一个小小的产品——镜头。

    １９８４年亏本，１９８５年上半年仍然亏本。直到１９８５年下半年，才有３万多元的利润。

    １９８６年，王文鉴悲喜交加：他们为海燕照相机厂做相机镜头，生产规模扩大了，但海燕相机却卖不掉了（后来这个厂倒闭了）。

    “不能吊死在一棵树上。”王文鉴马上瞄准了新的“依傍”对象——天津照相机厂。要求为天津的东方相机生产镜头。

    天津厂家同时考察了上海和南京的两个“国企”厂，认为这个小小的乡镇企业没法接下单子。于是下单：在４个月内交出１０００套镜片，如果按时交付，就再订３００００套的合同。而对方只给了王文鉴一张东方相机Ａ４４的图纸。

    令天津人傻眼的是：王文鉴他们这个小小的乡镇小厂不但最先按时交付了１０００套镜片，而且质量检验完全合格。

    王文鉴说其实在他们交货之前，自己已经请上海国营老厂的检验师傅来检验过，自然成竹在胸了。

    就这样，这１０００套镜片敲开了天津东方相机的大门，还使这个小小的“乡企”走上了横向联营之路，到１９８７年底，销售额达２１４万元，利润达４７万元。

    而东方一“红”，江西的“凤凰”也找上门来。于是，到１９８８年底，舜宇生产了３５万套镜头，占全国总量的１０％，全年销售额６６０多万元，利润１６０万元。一个创办才４年的乡镇小厂在全县的“乡企”中的排名一下子跃到第２位。

    回想起创业４年来的路程，王文鉴感慨万千：市场经济的浪潮是汹涌的。市场风向随时都会变，激光显示仪的滞销、海燕相机厂的倒闭都说明这个道理，“东方”、“凤凰”是否就可以高枕无忧了？如果哪一天相机市场发生变化了，该如何应对？

    １９８８年底，全国一片抢购声中，王文鉴提出了企业发展的两个转变：一、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；二、由单一的国内市场转向国内、外市场同时并举。有了这样的战略决定后，马上与浙大联合，组建科技生产联合基地。这样，１９８９年之后，原来的抢购风变成什么都卖不出去之后，他们已经到境外开拓市场。

    与外商过“招” 变被动为主动

    “与外商打交道，也会遇上许多问题，我的结论是要不卑不亢，要知己知彼，才能把握住势态的发展。”王文鉴深有感触地对记者说。

    那是１９９０年的一件事。这一年３月１８日，王文鉴与一位香港客商签订了１８万套镜头的业务，但在他们发出第三批货物后，对方的货款却迟迟不见过来，打电话过去，说老板不在；发传真过去，对方不回。

    这个时候，王文鉴开始分析这次“上当”的原因和经验来，王文鉴很快理出以下几条教训：第一，对方以“批量大”来吸引自己；第二，质量上没有明确的质量标准，那么，如果他不要你的货，就可以随便讲你的产品有质量问题；第三，在价格上，他们用今天找这家，明天找那家的办法来压价；第四，由于自己没有外销经验，同意了对方采用即期付款的方法而不是信用证付款办法，结果呢，对方在付给第一、第二批货款后就想耍赖。

    对付不讲信誉的外商，王文鉴采用的办法是：“先摸清敌情”。通过情报工作，掌握了对方已经大量订货出去，而对方采用的镜头ＡＦ镜头是浙大独家设计，舜宇独家生产的，而且他手头的镜头到９月底就要用完了；如果舜宇不继续给货，那么，那位港商就要违约。

    有了这样的信息，王文鉴反被动为主动，直到对方付清前面的全部货款，并开出信用证，才发货过去。后来，这家港商企业倒闭了，许多与它打交道的内地企业吃了亏，而王文鉴却从他那里赚了钱！

    有了这样的经验，舜宇之后又与三个外商建立了三个合资企业——“领东”的望远镜，“裕盛”的显微镜，“华达”的镜头，以此改变了产品单一化的局面，企业连续翻番发展。

    　变“利用”人才为“依靠”人才

    “做企业，最主要的是与大家共同研究制订一个目标，然后领着大家往这个目标去努力。”

    王文鉴说起１９９４年企业转制时，企业里开展的那场大讨论还记忆犹新。

    １９９４年，现代企业试点阶段开始。公司原名为浙大余姚光电仪器总公司，改制为浙大余姚光电股份有限公司，在１９９５年之后，又改组成浙江舜宇集团股份有限公司。

    当时的改制，一个特点是集体股多，个人股少。于是，周围就有许多议论，“办厂，到底是办得大好，还是办得小好？是办得好好，还是办得差好？”因为，在一些人眼里，企业虽然小，但很实惠；办得差，可以卖给个人。面对这种思潮，王文鉴再一次气沉丹田，认为这是急功近利，小富即安，宁做鸡头，不做凤尾的小农思想。为此，在１９９５——１９９６年间，开展了全企业的大讨论，主题是企业要不要发展？如何发展？

    讨论的结果自然是在企业里形成了发展是硬道理的共识。

    在这场大讨论中，企业还确立了一个新的人才观念，即变“利用”人才为“依靠”人才。

    是你在企业牢固的位置重要还是企业的发展重要？企业的发展要不要引进人才？引进的人才与原有的人才又如何融合？

    对这一系列问题，在大讨论之后形成的共识是：企业的发展是第一位的，而人才，不是被企业“利用”，而是企业所“依靠”的力量。在确立了“依靠人才”的指导思想后，企业开始在全国各地招聘人才，至今，１５个部门在职干部中，引进人才占了８０％。

    人才引进后，舜宇着手解决的是使“空降兵部队”与“地面部队”的融合。用“忠诚正直、敬业负责，同心同德，勇于探索”的共同价值观来规范全体员工的基本信念，并用“共同创造”的企业精神和“企业利润”中的“三个有利于”来形成人才合力。而为了真正使人才成为企业的“依靠”而不是企业所“利用”的工具，王文鉴的“政策”是让创新型人才在各级班子中居支配地位，唱主角，让人才“控股”。

    “去年我去香港谈业务，许多客商问我自己到底占多少股份。他们认为，我占的股份大，企业才能信得过。我说：我的股份是多少，你们是意料不到的，但有一个道理可以对你们公开，就是‘钱散人聚，钱聚人散’。我们白手起家办企业，现在企业办得这么大，我要百分之六十、七十的股份都是可以；但，股份都归我，别人都来为我‘打工’，谁会诚心诚意出力？企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。”

    王文鉴向记者讲述这一段插曲时，他的办公室主任在一旁悄悄告诉记者：１９９２年，市政府奖给王文鉴一个金牌，结果，他把金牌拿去打了４０个戒指，分送给４０个中层干部。

    这也许正是王文鉴的精明之处：变一个人的企业为大家的企业；变一个人的努力为大家的共同创造。

    有了这样的大转变，舜宇按照现代企业制度的目标不断整合优势，并在１９９９年又提出两个新的转变——由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；由产品经营转为产品经营与资本经营并举，目前已有８家控股子公司，各子公司都为独立法人，分灶吃饭，自主经营。今年，该集团公司的销售额可超３亿元。另外，集团的管理模式从以往的火车头管理模式变成“联合舰队”的管理模式。王文鉴，这个好读ＭＢＡ管理书籍，喜欢研究通用公司成功秘笈和《孙子兵法》的中国民营企业家深有感触地说：“美国通用电气为什么１２０多年仍然旺盛地发展？是因为他们企业机制的健康而不是别的。我一直在考虑：市场经济的浪潮汹涌惊险，真正有本领的人是在你不掌管企业时，仍能让你的企业健康发展。这就需要企业有健康的肌体，有自我更新能力，而企业最难的是要有可以出人才的机制……”

    也许，当王文鉴真正把企业“变”为其他人掌管的企业之时，舜宇的发展反而还会更快、更好.