宗庆后欲进军日化行业业界分析会走低端路线

    “灌一瓶化学液体，再加上港台明星的宣传，这样就能卖十几块钱。”一位日化界人士反问记者，“你说洗发水的利润高不高？” 　　尽管目前日化市场竞争异常激烈，但这个行业的毛利率依然非常高。在3月6日央视于广州举办的“2005本土日化品牌论坛”上，立志美丽(南京)有限公司总经理程立俊就公开表示，运用成功的品牌运作，该公司出品的“宝宝金水”在近几年内价格从每个套装7元涨到了21元。也就是说，其毛利率至少高达300％。“宝宝金水”是一种专门针对儿童祛痱驱蚊的日化用品。 　　高利润正是娃哈哈进军日化的理由。其实，早在2003年7月，娃哈哈已经开始就日化生产设备进行招标，当时的招标书上称，主要生产护肤膏、霜类产品、洗发香波、沐浴露、液体皂类清洁产品、牙膏。 　　去年年末，宗庆后则对《21世纪商业评论》表态说计划在今年年初先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”。接近宗庆后的人士介绍，生产工厂也已经选好，就是娃哈哈在杭州萧山区的生产基地，灌装生产线也已安装完毕。 　　据内部人士介绍，娃哈哈的产品开始定位不会是高端，而是和大多数本土品牌一样，面向中低端市场。比如洗发水，可能跟舒蕾是一个档次。至于护肤类日化用品，则是相对高质的产品。 　　如无意外，日化项目将依然由宗庆后本人亲自操刀。所以尽管娃哈哈酝酿日化已久，但在娃哈哈内部知晓具体情况的人甚少。而这个项目由于仍在谋划之中，因此宗也不愿此时接受本报的采访。 　　不过目前可以肯定的一点是，娃哈哈在日化领域将会推出一个全新的品牌。 　　2004年11月18日中央电视台广告招标会上，娃哈哈以3.2亿元成为本土“标王”，仅次于外资日化巨头宝洁。宗庆后显然是有备而来。 　　非常营销 　　娃哈哈进军日化将面临空前激烈的竞争。去年央视广告招标的最大亮点正是日化业巨头齐齐杀到，宝洁、联合利华、高露洁，以及本土的隆力奇、纳爱斯、上海家化均投下重要筹码。此外，五粮液、成都恩威制药、北京同仁堂、云南白药亦已先娃哈哈一步展开攻势。 　　因此，当娃哈哈确认了进军日化的消息之后，很多人士对其并不看好。这与宗庆后当年力排众议，坚决上马非常可乐时的情形有些相似。当年娃哈哈瞅准可口可乐和百事可乐的空档，在中国二、三级市场发力终有今日农村包围城市之势。 　　但是日化业的现状比当日两乐合围之势更为险恶。一方面宝洁等跨国公司已不容二、三级市场旁落，并在价格和营销方面有了缜密的布局，本土枭雄如丝宝者也几乎有了日化业中类似非常可乐的地位，更不用说资金和技术占具优势的本土药企们也已先行一步。 　　而今日的娃哈哈能够仰仗的，依然是所谓的“非常营销”联销体模式。也就凭这独门一招，娃哈哈迄今纵横天下。 　　所谓的联销体是指，经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。其中关键则是，上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。 　　内部人士透露，2004年，娃哈哈又在渠道建设上花了近2亿的本钱，可见其对渠道持久的重视。 　　但财经作家吴晓波认为，在这样的体系中一旦打起价格战，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。而以目前的状态看来，多家日化企业蜂拥而上的结果恐怕只能是价格大战。 　　好在娃哈哈目前要进入的洗发水、护肤领域，目前利润相对洗衣粉等还算较高。但是宗庆后心里有多大把握，他身边的人也不知道。 　　目前已知的是，宗庆后试图将来每省的销售办事处变为销售分公司，其下分设饮料部、童装部和日化部。通过饮料销售队伍现近5000人的进一步精简整顿，三支队伍的总人数将保持不变。 　　娃哈哈内部人士称，“宗总在渠道布局上的确有独到之处，城市那块不好说，但批发应该会比较快。” 　　季节多元化 　　娃哈哈进军日化与其公司目标密不可分。在2004年初实现“销售冲百亿”目标后，宗庆后给娃哈哈定的新目标是：3～5年销售额达到200亿，5～10年达到1000亿。 　　但对整个娃哈哈集团来说，2004年只能算是韬光养晦的一年。据娃哈哈集团外联办主任卢东称，这一年，娃哈哈集团营业收入114.43亿，仅比上年增长11.89％。继续这样的增长速度，当初的豪言壮语无疑有落空之虞。 　　特别是娃哈哈多元化的第一步，以深挖娃哈哈品牌价值而开创的童装业务就不是很顺利。2002年7月，记者也在杭州参加了娃哈哈童装订货会，当时所接触到的一些经销商对娃哈哈均抱以很大信心，也很看好童装业务。但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。到2004年年底，娃哈哈定下200亿目标第一年，童装业务上累计销售收入也还只有3.66亿元。 　　此时娃哈哈依然只有饮料这一个支柱产业，但饮料行业的旺季一般是在夏天，而要维持娃哈哈联销体的不停运转，自然需要让其始终有钱可赚。所以娃哈哈也开始做瓜子和方便面，这两种产品的旺季恰恰与饮料的旺季错开，从而令联销体在冬季不至于冷场。 　　因此娃哈哈所依赖的联销体造就了一种非常独特多元化模式，即以产品季节特性划分的多元化策略。而以目前娃哈哈主攻的洗发水和护肤品来看，其旺季应是在每年的秋冬季节，这恰好与饮料业的旺季可以错开，给予分销商不断的利润回报。 　　但现在依然很难断言娃哈哈就能成功。数月前，娃哈哈几乎同时端出了营养快线饮料和大厨艺营养湿面，后者也应是冬季的热销产品。一位内部人士告诉记者，目前看来，营养快线的形势还不错，方便面的形势却仍不明朗。 　　从整个娃哈哈集团来看，虽然目前产品较多，但最拿手的无疑还是饮料业务。据卢东说，2004年其饮料业务收入增长了17.66％，远高于集团整体增长速度。试水多元化的娃哈哈，似乎在新行业中尚未进入状态。 　　利润天花板 　　即便宗庆后强攻日化得手，娃哈哈依然绕不开一个新问题：整个集团的利润停滞不前。2004年，整个娃哈哈营业收入虽比往年增长了11.89％，但利润只有13.45亿，与2003年相差无几。 　　联销体的关键在于能给分销商一个满意的利润，因此娃哈哈本身的利润就比较有限。“看看我们的报表，估计其他同行都是在亏本赚吆喝了。” 　　2004年娃哈哈利润不见长的主要原因，是因为原材料成本暴涨而吞噬其4亿多利润。日化行业受原材料成本影响只会比饮料业更大，因此选择日化作为其多元化的新突破，依然很难突破利润的天花板。 　　对此，宗的下属已经开始担忧，宗庆后也做了一些努力。 　　比如，现在的娃哈哈明显更重视城市高端市场的投入，但却发现他们面临与以往截然相反的商业模式。零售企业的态度是“我的地盘，我做主”，娃哈哈对联销体“先付钱，后发货”的老规矩在那里是行不通了，拖欠货款和各类收费更让他们挠头不已。 　　其实就在娃哈哈继续依靠联销体拓展日化之际，娃哈哈还有现金流充足这一优势。宗本人就曾对媒体称，到2004年底将有15亿的银行存款。但对于联销体以外新的投资，宗庆后并不热衷。 　　曾有人建议娃哈哈对资金链紧张的零售企业进行战略投资，形成类似于统一企业那种产销融合的模式，宗不感兴趣。一位内部人士则透露说，其实宗拒绝了更多的诱惑。比如石油，是饮料瓶上游材料的来源，娃哈哈曾经有机会但未考虑。再比如伊利股份，因为是小盘绩优股，藉娃哈哈之实力完全可以介入，但同样未被考虑。盛传已久的房地产业务，同样没有实质性的动作。 　　近日又盛传娃哈哈有意借壳香港荣晖国际0990.HK登陆港股，但荣晖国际于近日发布公告否认此事，宗庆后也对本报称“此事纯属假消息”。