各路英雄的电商梦

    持久战

    传统企业转型电商是一场持久战。去年有不少资本雄厚、资源丰富的传统企业在电子商务战场失利：由富士康前期投入达9000万的飞虎乐购，高管离职，经营惨淡;世界500强金光集团(APP)投资的网上超商“大货栈”上线一年多即终止运营;美特斯邦威剥离其独立B2C网站邦购;李宁、格兰仕、九阳等企业的电商负责人离职。失利的原因多样，既有战略不清晰而导致的摇摆不定，也有零售基因缺乏导致的经营不善，还有在实际执行中的管理问题。

    转型有时间窗口—是否能在未来3到5年网购消费者继续快速增长的大势中，迅速地顺流而上，将会奠定传统企业在电商大格局中的地位。而由于消费者的习惯转移，能否在电商格局中占据有利地形，则很大程度上决定了企业未来的格局。

    苏宁、百丽、银泰等传统企业采用了子公司的方式运作电商项目。以百丽优购为例，独立项目会合并进集团的财务报表，但在运营上，其文化、薪酬管理、制度等很多都区别于百丽集团，有很大的自由。人才引进是原有人才加集团外的互联网人士，未来可能也会引入战略投资人，带来新的视角和资源。

    虽然优购还在摸索如何结合线下门店的资源，但是百丽集团强大的基础已经开始发挥作用。“传统企业如果看清楚怎么做事，会有一个提前的长期规划。B2C公司融资都是按阶段，很多东西取决于外部风险市场的变化，钱多了就高举高打，激进一点，势头不好了就在招人、仓储上控制下，一会松一会紧。”曾经担任京东商城副总裁的徐雷这样说。去年下半年，优购团队已经有500人，实际上是超过当时订单量所需人数的，这其中有为今年预留的提前量。

    徐雷对于传统企业仓储布局上的优势有切身体会。他第一次和百丽首席执行官盛百椒沟通，并确定了仓储布局后，两个半月内，深圳从一块平地建成了一万八千平米的主仓。而一般的B2C公司就算想自建仓储，要跟当地政府去谈地、设计，周期很长，没有六个月下不来。但因为百丽本身也在全国各地有仓库，有些已经谈好了，有些可能正在谈，就会把优购加进去。这种优势可以省去大量的精力和时间。

    而苏宁易购在运作上与总部结合更为紧密。其对外是以独立子公司的方式运作，对内则处在集团战略业务单元的地位。高管团队主要来自苏宁内部，物流和供应链也和苏宁电器高度共享。在电商普遍无法盈利的情况下，采取低价策略、全场免费的苏宁易购，去年却有盈利。

    “从成本来讲，我们在拥有很强后台的基础上，再增加一个渠道实际上是对整个公司边际效用的提高。譬如物流，没有互联网我也要投物流，增加了互联网，是我整个企业规模效应的体现。苏宁是一个整体，物流和采购都是共享的，增加的就是直接的前端的运营和开发人员，以及小件商品的配送成本，这个是有限的。而通过互联网的发展，我们可以获得规模，可以规避门店的租金上涨、人员上涨。” 任峻指出。

    据了解，苏宁目前有93个物流配送中心(仓储、拣配、包装)，覆盖了中国300个城市。在仓库体系、主干路由上，苏宁易购都与苏宁电器共享。而在最后一公里，由于苏宁易购主要是小件商品配送，与苏宁电器不同，因此易购单独搭建配送，两者对接。今年3月开始，苏宁的第四代全自动化仓库即将投入使用，这些仓库主要用于苏宁易购的配送。

    “今年要开始进入快车道。”任峻对于苏宁易购打赢时间战很有信心。其今年的销售目标保底在200亿，争取到300亿，是其去年销售额的3到5倍，也是京东商城的销售数量级别。2012年将是苏宁易购全面铺开产品线的一年。上半年的重点，是在保持3C产品领先的同时，大力发展图书产品线，在去年底的图书试水后，苏宁对这一行业有基本的了解，将从3月份开始加速拓展。而今年下半年，苏宁一方面会在日用品，以及百货中细分的运动、鞋类、中档标准型的服装产品等品类上进行突破，另一方面会推出各种终端、客户端产品，来提升客户的粘性，通过软硬的整合给客户更好的体验。同时为了配合这种快速打法，其运营体系的人数今年预计也将增加到3000人。

    洗牌

    电子商务实际上是用新型的技术手段，来驱动和升级零售业。在这一波大潮中，将会发生新的洗牌。传统企业之间也不尽相同，虽然很多企业都在试水电子商务，但如果仅仅为了电子商务而电子商务，却没有花功夫建立强大的后台基础，没有适应智能终端、物联网的模式转变，则危机潜伏。由于零售业发展水平不同，美国传统零售业在电子商务上的发展路径，在中国未必能够完全复制。

    目前国内进行电子商务试水的传统企业主要是零售商和品牌商，还有一些代工生产商。

    许多零售商，尤其是百货公司等还处在地产招商阶段，以倒扣流水或铺面出租的方式经营，因此对消费者不了解、对货品无控制。缺乏零售基因的零售商，即使形式上进入电子商务行业，其经验和能力仍然需要时间积累。美国的零售连锁巨头早在电子商务出现以前，就完成了价格战，沃尔玛等均擅长低利润率、高效率的经营模式;百货公司则多为买手制，根据其自身定位以及对消费者的了解，选购商品、管理库存。电子商务可以帮助这些零售商加速放大优势。

    不少品牌商也已经涉足电商，尤以服装、家纺、电子等消费品为甚。大多从淘宝商城旗舰店开始试水，再尝试全网营销，随后会考虑是否自建独立B2C。它们具有品牌优势，初期将网购作为新的销售渠道，尤其是低价处理库存的渠道，短期内获得销售增长并不困难。但长期来看，品牌形象和电商的关系，体量庞大的线下渠道和初生电商之间的关系，慢和快的冲突—即传统的设计、生产、销售周期速度较慢，而电商追求快速和柔性生产，这些都是战略和管理上的难题。

    中国的销售渠道冗长、地区分割。长期以来，品牌商收入的快速增长依靠大量代理、分销商，直营的比例较低。因此品牌商对货品的终端销售管理、库存管理控制能力较低，流通环节的效率低下。李宁、美特斯邦威等品牌近年都面临严重的库存积压问题。美邦去年第三季度财报显示，其库存竟高达近30亿，占总资产三成多。而电子商务原本的优势，是可以凭借实时海量的数据，快速了解消费者需求，并反映到生产和销售中。倘若无法加强对销售终端的控制能力，加快供应链的反应速度，理顺线上和线下的关系，优势反而可能成为引发内部管理矛盾的问题。

    美国在电子商务出现之前，基本完成了传统销售渠道扁平化的过程。以维多利亚的秘密为例，其在北美地区均为直营，没有加盟或代运营，同时邮购目录销售也非常发达。因此品牌商和消费者的距离近，零售基因强大。

    对于传统企业来说，电子商务既是机会，也可能是行业洗牌的挑战。譬如在缺乏行业巨头的箱包领域，淘品牌出身的麦包包，因其快、准、低价，数年之内长成行业老 大。

    电子商务实际上在加速推动国内零售渠道扁平化的潮流，传统企业的零售能力升级也迫在眉睫。曾经获得过成功的传统企业领导者，需要保持清醒。不可低估电子商务的操盘难度，对巨大的前期投入和较为漫长的盈利周期必须有预期，唯此才能以合适的节奏推进，而不至于大起大落。

    最重要的是，领导者不能沿用传统业务的逻辑，而需要将电子商务作为企业升级战略中的一部分通盘考虑。进化是生存的前提。