优势互补的合作，使Esprit在当时尚属荒蛮年代的中国服装市场如鱼得水，超出合资双方预期。员工们念念不忘在南京西路店门口人群排队绕的情景。
与此同时，在资本市场上，思捷股价长期高于其他蓝筹股的平均PE，这得益于Esprit前任财务总监潘祖明的作为。每年两次公布业绩后，他就会走遍世界，四处拜访基金经理，向其解释业绩，无所不答。不让基金经理有半点疑问，要能说服基金经理把思捷看成长期投资股，思捷股价就可以长期处于高PE水平。其股价即使在刑李原配售的情况下仍不断走高，减持本身对公司影响较小。
至此，邢李的商业法则看来颇为成功：一是“加法法则”，即通过四次大笔收购将思捷从一家香港本地的代理采购公司发展成为拥有全球格局的国际性企业;二即“减法法则”，适时减持，变现纸上财富。
真正伤筋动骨的并非资本运作。事实上，欧洲业务的飞速增长及中国大陆的短期成功，在很大程度上导致Esprit在1997年的一个战术失误。
由于躲过亚洲风暴劫难，思捷在香港逆势扩张。在这个房地产主导的市场，租金压力攀升，但同时其消费潜力又很狭小。“其实是应该为中国大陆服务的，但他并没有把中国市场结合起来看。”一位Esprit离职员工回忆说。
香港业绩最终被拖垮。2008年初，邢李辞去思捷非执行董事职务，思捷环球高层随之变动频频，从去年7月至今，思捷环球已有多名高层离任。潘祖明于2008年7月份辞职，直到当年12月，思捷才宣布觅得周福安接任财务总监一职。
邢李是否将思捷环球当作一个资本套现的运作工具而非成就终身的事业，至今未有人能说透。Esprit老员工告诉说，这位资本运作高手不乏性情的一面，和员工开会时会坐到桌子上，而且，他对品牌亦怀有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢为大女儿所创制。
不过，任何感情都无法救Esprit于水火了。
暗种祸根
全球化格局中的隐患，深深埋藏在高速发展的欧洲业务之中。
高汉思主政时期，欧洲的业务中约80%是批发而非零售。原因在于欧洲零售市场壁垒较高，商业街铺位租约期一般都在10至15年左右。欧洲零售经理最大的责任就是拿好地段。这在背后暗含着两点：第一，当地的商铺竞争并不激烈，租金也较为稳定。第二，新进入者的难度相当高。因此只有通过批发商，已有的店铺才能将衣服呈现在终端。
这导致欧洲总部把资源倾斜到订货会而非品牌和店铺装修中。品牌建设方面，大部分服装企业会将销售额的5%投入到市场中，而Esprit的这个比例只有2.5%。
Esprit 的订货会从一开始的一年2次，变成一年4次，直到最终一年12次，但是每次的提前时间却是3个月，快时尚品牌Zara只用40天，这意味着要订3到4次货之后，第一次订的货才会来。这一看似不合理的做法适用于欧洲批发市场。1997年，欧洲地区销售额占集团比例仅为29.1%，仅一年，便升至 43.3%，1999年，上升到63%，在批发商的品牌组合里面，Esprit成为了主要品牌。
2002年，由于欧洲的出色业绩，Esprit亚太区和北美区都归并到欧洲的行政级别之下。然而，当德国为重心的欧洲区域掌控战略之后，欧洲人对于其他市场的漠视便显露出来。
Esprit的设计中心在德国杜塞尔多夫，注重在欧洲找到一个目标消费群把产品研发出来。而华润思捷的责任是在庞大人口基数上，寻觅一个与其品位匹配的群体。
Esprit 品牌刚进入中国时，成本难以下降，索性采取在最好地势开店策略，在目标消费群体中形成口碑效应。但要继续扩展，就必须了解消费者需求，再通过研发体现出来。“一直到华润思捷时代，实际上都没办法把中国的消费需求在货品上体现出来的，因为他根本来不及听这件事情。”一位前思捷环球的员工说。与此同时，2004年，中国加入WTO之后，更多的国际服装品牌进入中国，Esprit内外交困。全球化还是本地化?Esprit至今未能很好的解决这个问题。
另一方面，由于服装品牌非常分散且个性化，最有效的推广方式，便是店铺本身的陈列。早期，Esprit新店装修的负责人由香港专派，材料也都从香港空运，灯上的螺丝钉最后的方向都被要求一致。据Esprit早期负责陈列的员工回忆，邢李看店时非常注意细节，甚至会用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍，看看有没有灰尘。
据老Esprit员工回忆，早期开每一家店都会请来全球有名的设计师做店铺设计，设计费相当于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，这种事情再未出现。
高汉思时代，对品牌也做了调整。他认为所有设计师都有周期性，因此设计的服装也会随着设计师的发挥起伏而有所波动。于是，他把所有品牌分为三个部门 (division)，这样可以避免设计师的发挥波动，但由于长时间三人组都在同一个公司，受类似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit Collection及edc三个品牌之间，无法有很好的定位区分。
与此同时，金融环境也带来致命一击。1999年，欧元区形成之后，欧元不断升值。“思捷环球每年20%的增长率中，大概有10%是自己做出来的，剩下的10%是货币带来的。”思捷环球的前员工告诉记者。2006 年，人民币一次性升值2%，这对于思捷环球“made in China, sold in Europe”的模式带来极大的毛利挑战。
中兴年代?
如果上帝再掷一次骰子，Esprit的命运是否能被改变?所有盛世光景下，都隐藏着无法预计的隐患。
业绩波动最终导致高层人事动荡。2009年2月，该公司执行董事兼Esprit品牌北美洲总裁Griffith辞去全部职位。3月，执行董事Thomas Johannes Grote辞职，其担任的“Esprit品牌总裁”一职则保留到今年6月30日。包括邢李和高汉思的“抽身”，思捷环球三位创始人全部退出。这一波换血行动，到2009年5月方正式告终。
41岁的范德施在接受思捷环球行政总裁的位置之前，并没有服装行业的相关从业经历，他曾任眼镜零售集团—Pearle Europe B.V行政总裁。
但这并不影响他发起对Esprit的彻底变革。范德施上任后对管理层展开大调整—从H&M挖来两位品牌设计总监，Jan Nord和Jörgen Andersson分别担任艺术总监和品牌经理，后者为H&M工作了25年。这将在Esprit引发一场内部革命。本质上，Esprit遵循传统 “push”型业务模式(向消费者传递自己的理念)，但H&M和Zara的快时尚则代表全然不同的模式，不断随着潮流推动(pull)。
同时，他于2009年推出了“6大举措”，以期望改变集团之前“注重短期利益”的做法，将更多资源倾斜到品牌建设中。包括“加强产品的区分度和更新度以提高坪效”，“在产品线、区域以及渠道方面确保更好的执行力以及全球执行力”。但是，这些举措的效果或许要长时间才能有所体现，短时间内收效甚微。2009年业绩销售额同比下降4.4%，净利润对比前一年下降了5.4%。
最新的计划是在9月15日的发布会上公布的4年投入68亿港币用于品牌振兴，投入30亿港币用于翻修店铺。并且除了德国总部的设计中心之外，将在巴黎设立潮流总部，并在中国建立设计中心。并将中国列为重点市场。
Esprit 称中国将会是其未来的增长引擎，然而华润的股份被收购之后，Esprit中国的地位和香港新加坡同级，指令要到达欧洲总部必须先汇报给亚太区。2010年同店铺销售额(same-store sales)出现下降，今年上半年只有0.5%的微弱增长。同时，在前任CEO沈文峰离开之后，Esprit中国至今没有一位正式接管中国的CEO上任。
回归正途的品牌振兴计划是否能帮助Esprit重振昔日辉煌?恐怕历史的潮流永远无法再重现当年的天时、地利与人和。
在中投顾问轻工业研究员朱庆骅看来，Esprit在主业务区的节节败退严重挫伤了代理商对产品和品牌的信心，这将导致其批发业务不振，未来将面临严峻挑战。
由于品牌重塑需要一定时间，对于服装行业来说，最佳表现机会则是每一季度推出的新款服装。而设计并制作成衣的过程耗时长，这也决定了Esprit复兴短期内难以成功。
在中国市场，复兴的时间或许更长。据欧睿公司(Euromonitor)的调研，Zara在中国零售排名为24名，年销售额约为22亿人民币，但从2006 年到2009年的利润增长为100%，即使全球金融危机时期也不例外。“现阶段Zara可能不是国内服装业销售榜上的领头羊，但他绝对是国内一、二线城市潮流的引导者，这些主要是基于像Zara这样一个快时尚的品牌的成功之处，在于速度和清晰的定位。”欧睿服装行业分析师李思锐告诉记者。此外，为了迎合具有相当购买力的年轻的中产消费者，Zara从设计、制造到零售的产业链周期大幅度压缩，并削减令服装制造商伤透脑筋的库存量，资金回笼时间相应缩短。
另一个劲敌便是拥有渠道资源的中国本土品牌。欧睿数据表明，美特斯·邦威、李宁、森马均进入2010年服装销售额前5名。来自丹麦的品牌凌志(Bestseller)也在渠道方面做得不错。“他们可能不像Zara一样对时尚有相当的敏感度。但优势在于价格和销售渠道，并且能在较短的时间内覆盖到1-4级的中国市场。”李思锐说。
这种情形下，加州女郎的“自由精神”能否重新唤醒Esprit的活力?11月22日，范德施带领全新执行团队在德国总部会见投资者，回顾Esprit振兴计划的实施进展。中兴计划重燃投资者信心，仍非一日之功。
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