姚季鑫：（三狮集团）

    搏击商海、稳立潮头，谱写浙江经济的传奇。这，已成为浙江民营企业家的神圣使命和引以为豪的成绩。浙江，因民营经济的崛起而引得全国的关注，浙商，因“民营”的身份而令人侧目。

    而当他镇定自若地出现在领奖台上，当他平和地介绍：他所领导的三狮集团通过国企与民企的“杂交”，走出了一条被称为“三狮模式”的混合经济发展之路时，台下掌声雷动。

    姚季鑫，他和他领导的三狮集团走出了一条混合经济之路：既有国企的管理优势，又有民企的机制优势和外企的科技创新等优势，既保持了国有控股地位，又有民营、外资成分。

    他领导的企业从1997年不足100万吨水泥产量的规模，跨越式地发展为规模达2000万吨，居全国水泥工业三强之列的大型水泥集团，并在2004年被誉为“中国最具竞争力的企业”。

    姚季鑫，他以“三狮模式”改变了人们有关浙商，似乎是“纯民营”的印象，并将浙江经济的聚光灯同时打向了国有企业。

    3月10日上午，杭州市凤起路三狮集团董事长办公室。

    办公桌对面挂着一幅书法作品——“居安思危”，笔力遒劲、沧桑古朴。

    姚季鑫微笑着，平和中透着自信、从容。

    此情、此景，令你的思绪随他一起闪回时光隧道……

    浙江三狮集团有限公司的前身是由浙江水泥厂整体改组而来的浙江三狮股份有限公司。1997年，这个浙江省省属大集团之一的浙江三狮股份有限公司的产量只有72万吨，而亏损额则达到739万元。

    739万元的亏损，使当时的“三狮”走到了悬崖峭壁。开明的省政府给三狮人指了一条路：干得了就干，干不了就卖掉，并且联系了商家准备收购“三狮”。

    当时的“三狮”刚刚换了班子，有着近20年国企领导经验的姚季鑫当上了董事长。当着董事长，却让别人把自己的企业给兼并掉，这多少有些不甘心。

    在由浙江省企业家协会组织的一次活动中，姚季鑫遇到了万向集团的鲁冠球。当时鲁冠球是企业家协会的会长，姚季鑫也是企业家协会刚刚增补进去的副会长。他们分别代表着民营企业和国有企业。令他终身难忘的是那一次的相遇，民营企业家鲁冠球对他说的一段话令他矛塞顿开。

    “国有企业是老虎、狮子，但都关在笼子里边。我们民营企业虽然是猴子，但在发展经济的旷野上，猴子可以放开手脚干，所以老虎、狮子才会斗不过猴子。”

    思路就是出路。鲁冠球的一番话令姚季鑫思绪翩跹。于是，他开始重新审视三狮这只“老虎”，并在企业里开展了大讨论和形势分析。

    通过分析，姚季鑫认为：亏损中的“三狮”仍有许多优势。首先，它已被列入国家512家重点扶持的企业，也是省里的大集团试点企业，省里对其产品结构的调整非常重视，还专门给了一些政策。所以，“三狮”至少还有五个方面的优势——管理优势、资金优势、规模优势、品牌优势、资源优势。

    与此同时，姚季鑫还给当时的“三狮”疏理出如下劣势——“思想观念落后”、“地理位置偏远”、“生产工艺落后”。

    分析了企业的优势和劣势之后，一个“打破铁笼子”、扬长避短的改革方案跟着出台。公司职代会通过了“降低成本、控制费用、精简机构、转岗分流”的十六字改革方案。

    改革产生了明显的成效，“三狮”在1997年的最后四个月，实现了扭亏为盈。

    1998年9月22日，转岗分流的工作正式实施，无论是领导干部还是普通职工，男的55岁、女的45岁的一概“休岗”。而精简机构的动作则是将15个处室精简成七部一室二公司。在经营机制上，大胆引进了乡镇企业民营企业的营销机制，将市场进行了细分，建立健全了营销网络，对营销人员进行了工资、奖金、业务费用与业绩挂钩的风险抵押承包，上不封顶、下不保底，这极大地调动了营销人员的积极性，在水泥市场总量过剩的环境下，做到产品供不应求，同时应收账款回收率达到100%以上。

    姚季鑫还将改革与管理结合起来，推出“岗位星级管理”，实现“成本否决”的新做法，进一步完善了原来的星级考核制度。

    1998年、1999年，“三狮”连续两年高歌猛进，每年利润翻番。

    “三狮”，曾经的“睡狮”开始发出震天的吼声。

    上个世纪九十年代起，时有浙江民营企业收购国企的消息。比如陈金义一口气吃掉上海几家国营商店；楼忠福控股国有公司等等。此时此刻，刚刚摘下亏损帽子的“三狮”也开始了兼并收购——无论对方是国企、民企，只要看上了就“狮”吞虎咽。

    “用无形资产整合有形资产，用低成本扩张抢占机遇、做大企业，是我们在站稳脚跟之后紧跟着出台的战略部署。”姚季鑫这样介绍。

    是的，上个世纪末，一场突如其来的金融危机不但给东南亚其他国家带来了挑战和压力，也给中国的企业带来了严峻的考验。然而，已经转换了思想观念的“三狮”人，此时学会了变挑战为机遇。

    “决定命运的关键，不是机遇本身，而是对机遇的看法。有的人即使机遇摆在身边，也会白白浪费；而高明的人，能够从看似没有机遇的地方找到机遇。”姚季鑫这样对记者说。

    于是，他在许多企业面临危机的时候逆流而上，在国家压缩水泥生产能力的时候扩大企业的生产规模。在短短的两年时间，“三狮”凭借着品牌、资源、资金、人才、管理等比较优势，只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了湖州达强集团、兰溪力顿公司、德清枫洋集团、长兴小浦水泥厂、杭州西子水泥总厂等5家不同所有制的企业，用2亿元国有授权资产，控制了12亿元社会资产，水泥年生产能力迅速由原来的100万吨扩大到300万吨，跻身于全国水泥行业三强之列；两年的发展速度，超过了以往的20年。

    “企业家最大的能力是无中生有”。姚季鑫这样界定企业家的能力。而这个“无中生有”，靠的是解放思想和观念创新。

    通过低成本扩张和对被兼并、收购企业的整合、强化管理，“三狮”只完成了做大做强的第一步。而这些被兼并的企业，工艺普遍落后，用先进技术改造传统产业已是迫在眉睫。

    要用高新技术改造传统产业，需要大量的资金。即便是投资成本大幅下降后，上一条日产2500吨的新型窑外分解干法水泥生产线，也要2亿多的投资。刚刚完成一系列的兼并、收购，以及刚完成从浙北煤山“迁都”杭州的“下山进城运动”，“三狮”拿什么去做技术改造呢？

    “当时省委、省政府的态度是给环境不给钱，也就是说允许我们尝试。我们就想，这个投资，是否可以让职工以入股的形式出一点？可职工说，你姚总如果不入股，我们怎么敢入？而当时没有一个规定说国有企业的董事长是否可以入股。在那种情况下，打报告是很难有结果的。刚巧，省委、省政府开了一个会议，当时针对省属的24家国有企业的改革，给出了一个经营者可以在下属企业里均匀入股的政策，我就带头在这个项目中入了股。‘如果要追究，总有一个均匀入股的说法可以解释；上面不认可，退股就是了。’”姚季鑫大胆地冒了一回“政治”风险，身先士卒地当起了“股东”。

    这一下，职工入股的积极性空前高涨，而企业所在农村的农民也在“三狮”的制度创新之下，拿出自己的钱踊跃入股。在取得政府的同意下，三狮集团吸收投资公司、外资企业的资金，国有、民营、外资一起上，投资主体多元化的道路豁然打开。至今，三狮集团除母公司为绝对“国有”之外，下属30多家子公司都有民企、外资的成分。

    2001年5月18日，三狮集团首条日产2500吨新型干法生产线正式点火。2002年，这条设计能力为74万吨的生产线，生产熟料98万吨，创下了全国运行最好的记录。而这一条生产线，职工、老百姓的股份占到60%以上，一个新型的投资模式就此诞生了。紧接着，以这样的混合经济为起点，三狮集团一共建成了8条新型生产线。

    “在三狮集团已建成和正在建设的众多新型干法水泥生产线中，既有产业资本，也有金融资本；既有国有资本也有民营资本；既有国有企业的股份也有民营企业、上市公司的股份。但三狮集团均在其中占有绝对或相对控股的资本地位，承担着多元资产的“授权经营”，体现了企业技术、管理、人才以及企业文化力的核心能力。”三狮人这样介绍。

    “三狮”集团就是这样，大胆开拓创新，在快速发展的过程中积极探索公有制的多种有效实现形式，大力推进体制改革，积极发展混合所有制经济，实现了投资主体的多元化，逐渐形成了“国有主干，民营枝节，各取所长”的“三狮模式”。

    也许没有人计算过，“三狮”是如何准确地把握住了每一个机遇期，如何踩准了节拍。当2003、2004年的宏观调控将水泥行业列入被调控的行业时，“三狮”不但完成了快速的扩张期，还完成了技术改造、提升传统产业的重任，并张开循环经济的翅膀冲向全球化的新时期。

    这样的场景每天都在发生：从附近煤矿、工业企业运来的一车车废矿石、废钢渣，还有一船船太湖清淤挖出来的淤泥，源源不断地送到浙江三狮集团湖州分公司，经过磨细、淘浆处理后，又被送进两座80米的窑外分解……添加了这些特殊作料的水泥，就成了新型混合建材，在强度、防渗等性能上要比一般水泥高……

    这是三狮集团发展循环经济的一个范例。作为一家资源消耗型企业，“三狮”近年来以追求资源利用的最大化和污染排放的最小化为目标，努力探索发展循环经济的路子。

    “垃圾中有二恶英这种致癌物质，现在德国、丹麦等国家都在用垃圾焚烧的方法来处理这个问题。我们希望能够用我们的生产线来综合处理。”姚季鑫目光深邃地望着窗外说。

    在他的构想中，水泥生产中产生的煤热气将可以利用来发电；太湖淤泥、废钢渣等也都能综合利用。“三狮”确实成了中国建材行业循环经济的样板企业。到2004年底，它已淘汰了所有落后的生产线，同时以资源综合利用为突破口，为城市工业废料、生活垃圾和自然废物再循环利用开辟了新途径。比如，湖州分公司1条日产1000吨的新型干法生产线，每月就可利用太湖淤泥1万吨；在长兴生产基地，一年就用掉各种工业废料15万吨。

    “目前，我们还在和意大利一家公司洽谈开发新型墙体材料的合作事项。随着房地产等行业的相对稳定，我们也不得不进行产品结构的调整和产业链的延伸。”姚季鑫说这话时，下意识地抬头看了看墙上那幅“居安思危”的书法。

    “经营企业就是经营未来。”姚季鑫，这个国企掌门人时时都在警觉地寻找“新奶酪”。在他的构想中，三狮集团在未来5年内要将生产规模扩大到5000万吨，并跻身世界水泥十强行列。为此，三狮已经积极向省外发展，目前，在安徽的最大水泥基地已经建好，还准备在河南“中原崛起”，在那儿再建一个三狮集团。另外，还在国外，像利比亚、东南亚那里实施新的发展战略……。

    “三狮”，三个S的标识是太阳、大海、生命力，那么人们是否看见了东海之滨，那一轮喷礴而涌的金色阳光，以及海天之间飞翔着的精灵！