彼得·圣吉：过分强调财务数据会伤害企业

    11月13日，“学习型组织理论”创始人彼得·圣吉来到上海国家会计学院，参加在这里举行的第十一届SNAI论坛。会上，彼得·圣吉不留情面地对财务会计进行了批评，他指出，对财务会计的过分重视已经对组织学习力产生严重伤害，只有发展学习型组织才能真正提高企业的生命力。

    
    20世纪人类最大的发明之一就是创造了管理学院，开始培养MBA、EMBA学员。由于学校传播的都是“普遍真理”，这些学员学会了用财务数据、业绩指标来管理企业，但这正是伤害组织学习力的重要因素。因为此前的企业家都是真刀真枪打拼出来的，如今他们只需要怀揣各种数据，就俨然是一个管理者了。

    我接触过很多管理者，他们在新财年开始的时候都会给自己的各个部门下达财务指标，比如今年成本必须压缩10%———这会让他们更加放心，以为一切尽在掌控之中———但事实上，财务指标制定之后，鲜有完成者。

    在过去的20多年里，丰田汽车的市场份额比底特律三大汽车巨头都要高。尽管丰田从未设立一个集中的成本控制中心，管理者也从未下达过成本压缩10%之类的命令，但其成本控制却做得比任何公司都要好。原因何在？

    原来，丰田把成本控制权直接下放到了生产一线。丰田认为，只有一线工人才真正清楚可压缩的成本到底在哪里，自上而下的成本压缩指令除了伤害一线员工的学习力之外，不会起任何作用。

    为什么自上而下的指标很难实现？其实很简单，因为这种方式不如自下而上的模式灵活，这点在环境变化越来越快的时代显得尤为重要。

    但是，当所有车间的技术员工都看到问题的存在而积极商量对策时，如果管理层不给予足够支持，危机将会加剧。

    可笑的是，大多数公司还在把组织学习力的提高寄希望于培训；更可笑的是，领导者往往高高在上、不屑一顾地对员工说，“你们需要培训”，自己却因很“忙”而从不参加任何培训。

    因此，从财务角度出发的管理对领导力产生了极大的反作用：领导者可以因为财务数据而“偷懒”。但在拉丁文中，“领导”原意其实是自己向前走一步，因此最切实可行的管理方法应该是自己带领员工在实践中提高。

    1983年，英国壳牌公司对世界500强企业的生命周期作了一次调查，并将结果保密了15年才对外公布。他们发现，这些非常成熟的公司平均寿命只不过30岁—40岁，还不到常人寿命的一半；只有20家企业已经发展了200年以上，并且依然充满活力。

    壳牌的研究发现，这20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛；而那些缺乏学习力的企业，虽然资金、技术、人才等各种资源应有尽有，看似风光十足，实则不堪一击。

    保持组织学习力旺盛的三要素

    “学习型组织”的概念被提出来之后，学术界就一直没有放弃对该问题的研究。在我看来，要让组织保持旺盛的学习力，需要有领导者的三种素质提供支撑：激情、逆向思维以及系统思考。

    一、赚钱不是唯一目标

    赚钱之于企业犹如氧气对人一样，是必需的，但不是唯一目的。企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值，就要看员工如何评价企业，要看他们是否会因为自己在这家企业工作而自豪、充满激情。

    壳牌、BP等能源公司，多年来在石油、天然气业务上赚了很多钱，但他们肯定不会把自己定义为“挖石油的公司”。过去10年中，壳牌在太阳能领域进行大量投资，一直是只有投入没有产出，这又是为什么？

    这是因为他们将自己定义为“新能源的转换者”。这代表了一种企业价值，能为员工所接受并为之奋斗的企业价值；创造这种价值的是激情，它比任何技术、资金、资源都重要，因此也是企业长寿的基本要素。

    二、摆脱僵化思维

    在信息爆炸的今天，领导层明明从各种信息中感知到了自己公司存在的很多问题，但他们仍然被自己固有的僵化思想束缚着。

    上世纪80年代，我曾到底特律最大的汽车制造商之一福特公司访问，恰逢一群管理人员从日本丰田考察归来，正在开会讨论究竟能从日本企业那里学到什么。

    令人惊讶的是，所有的参观者都认为，他们根本没有学到什么，因为日本公司太狡猾，根本不把真正的生产车间拿出来让他们参观———他们在参观的车间没有发现任何库存零件。根据这些管理者固有的想法，生产车间一定非常凌乱、到处是零件，但丰田汽车的生产车间如此干净整洁，定是“假”车间无疑。

    殊不知，“零库存”是丰田汽车的最大创新之一，但他们却视而不见，甚至认为丰田在欺骗。这一切都源自那些人的僵化思维，即无法逃脱对原有模式的依赖，正如企业依赖一贯的赢利模式而不愿改变一样。所以，企业必须学会逆向思维，跳出原有的思维框架。

    三、系统思考

    从不同的角度系统思考问题是提高组织学习力的第三大条件。

    很多管理者往往会在根本不了解真相的前提下，就草率地作出判断。譬如8年前，世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾，结果是8年以后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。

    一个肯尼亚医生告诉了我真正的原因。世界卫生组织制定出目标后，开始花费大量资金采购来自欧洲的药品，结果当地药物厂商开始倒闭，当地一种可以治疗疟疾的植物从此也无人种植，预防疟疾的天然药物由此消失。

    尽管世界卫生组织的初衷很好，但造成的后果却更加严重，因为他们“治标不治本”，孤立地作出了判断。因此对团队来说，学习力还应来自系统思考：管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。

    本文根据彼得·圣吉在上海国家会计学院的演讲整理而成，未经作者本人审阅。

    彼得·圣吉简历

    美国MIT斯隆商学院资深教授

    1947年生于芝加哥

    1978年获MIT博士学位

    1990年出版专著《第五项修炼》

    1992年获世界企业学会最高荣誉Pathfinder Award