企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常庞大的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而我们却分明发现TCL的整合多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。笔者认为，跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
而TCL的并购多少露出了“文化强权”的苗头，即使并非初衷使然，却也必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是路径依赖性，也就是平常所说的惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这两个特征加在一起放到跨国并购过程中，其实表现为两点：宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点。另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合并不是一天两天的事情。
可以说，企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众，文化整合策略的优劣，特别是能否拒绝“文化强权”，都深深影响到并购的成功与否。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对文化整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，建议我国并购企业引入专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。
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