郑坚江:奇迹奥克斯背后的文化

    是谁在创造和领导这一连串奇迹的？

    他不善言辞，却代表中国企业家以侃侃而谈的“中国经验”在日本中外企业高峰论坛上赢得满堂喝彩；

    他看淡荣誉，拒绝在美国《财富》杂志的“封面人物”中亮相，却为企业赢得了一个“中国驰名商标”，两个“中国名牌”；

    他“躲”在幕后，却培植了吴方亮、陈凯峰、李晓龙等一个个在市场上叱咤风云的“演员”，让中国家电业、中国手机业同行“食不甘味”；

    他推崇学习，从做拉杆天线开始到目前涉足的家电、通讯等高科技领域，奥克斯不断吸取世界上最先进的管理工具与管理思想。奥克斯集团因信息化的优异表现被CECA国家信息化测评中心评为“中国信息化标杆企业”，“奥克斯降服ERP”与“可口可乐决胜奥运”等世界知名企业一起被评为“2004年度8大最佳管理案例”；

    郑坚江，奥克斯集团董事长兼总裁，一位不为外人知晓的企业家。

    记者：与奥克斯在市场上的咄咄逼人不同，您在待人接物方面体现出来的谦逊让人吃惊，我曾注意到这样一个细节，在今年您高票当选为宁波市民营企业家协会常务副会长的换届会上，您的出现让同样是民营企业家的一群老板差点引发起“追星风”，然而在他们一而再、再而三的强烈要求下，您却只讲了三句话，中心思想还是一层意思，就是来学习取经的。您的谦逊让这群老板很不尽兴。

    郑：我真不知道我当时的话扫了大家的兴，实在不好意思。不过，这也是真实的我，虚心而决不虚伪。民营企业家在宁波这块沃土上犹如藏龙卧虎。让我来论道，是不太合适的，所以我说学习取经，是当时真实的想法。

    记者：您说，您不适合论道，可您的企业今年却为浙江省的民营企业贡献了一部教科书，叫《竞争，就是让对手无法安睡》，而且是丛书中唯一的企业版，吕祖善省长誉其为“浙江本土第一本民营企业的MBA教案”。

    郑：低调的做人和高调的做事，是我们经营企业过程中两个层面的价值标准。我们不是以职位的高低来决定他的名气，而是以企业经营的需要来决定应该由谁站在更受人关注的地方。我只代表我自己，不能全部代表我企业，所以在媒体面前，我下面的几个老总乃至于销售公司的老总名字，放在网上一搜索，都是成千上万条的，我的名字却寥寥无几，有的还是错误的信息，比如我的年龄被“虚报”到了62岁。但是我始终抱有一个良好的心态和低调的风格，我坚信，只有谦虚才能使人进步，只有低调、谦虚才能支持企业活得更长久一点。世上没有永不调谢的花朵，只有将这个鲜花的生命周期尽量的通过保持清醒的头脑，通过媒体、社会各界乃至于我们公司员工的一种监督，才能获得长久的生命力，才能抗拒更大的风浪。

    记者：高调和低调可以说是一对矛盾体，有人会很容易的把您的谦逊误读为拒人于千里之外的一种姿态？

    郑:奥克斯高调做事的背后，其实是“虚心”的本性。我们为什么每年花费3000万元招贤纳才？又为什么每年出资500万元设立合理化建议奖？我们的“虚心”是不计代价的，“虚心”的奥克斯才能人才辈出，才能高效发展。“人对了，企业就对了”，这是我们对人才的“虚心以待”。企业要权威，但权威则必须虚心。10年前，我们还在山坳坳里的时候，就提出了“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事”的“两个一切”，后来又增加了“一个以提高效率为中心的企业风格”。为什么要有这些原则？我们的本意就是要用制度来规范一种“虚心”的作风：即权威要服从和服务于经济价值规律这个大道理，我们的行为、决策都要围绕经济价值这个基础、这个根本的目标。有这两个原则为基础，我们的决策就能做到开诚布公，坦率、真诚、平等，心往一起用，劲往一起使。
　　 我非常欣赏“大医至圣，大道至简”，我提倡将一切可以简单的复杂章节程序化，而效率则是最重要的衡量标准。

    记者：您刚才提到了“两个一切”和“一个提高”，我们知道这是奥克斯企业文化理念的重要内涵。最近您又亲自提出了奥克斯核心竞争力的概念，能简单介绍一下吗？

    郑：好的。我们都知道，在今天，不管你愿意不愿意、乐意不乐意、欢迎不欢迎，经济全球化已经不可逆转的来到你的面前。

    经济全球化是市场、资源、技术、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范围内展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。走出去是一个全球化竞争的环境；镇守一方，有全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。如何在经济全球化的背景下的产业结构调整中抓住最佳的战略机遇期，如何在未来的发展中使企业大有作为？关键的一点，在于企业能否拥有自己的核心竞争力。

    什么是奥克斯的核心竞争力？很长一段时间里，我一直在思索这个问题。我在多年来实践提炼总结的基础上，通过理性的研究和思考，归纳出八大要素：一个核心，三大机制，四大能力。一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。

    在我看来，核心是奥克斯的竞争灵魂，机制是奥克斯的竞争法宝，能力是奥克斯一个企业的竞争动力，到底能走多远路，能做多大事，这就是企业的核心竞争力。

    记者：与制定在纸上的文字相比，落实到行动上总是困难的，奥克斯很多“务虚”的东西之所以能引起业界广泛的关注，正因为它的“实”。从“虚”到“实”，奥克斯的秘诀何在？　

    郑：一谈到文化，很多人就认为它是空洞无物的东西。这是不正确的认识。

    我们奥克斯一直提倡企业文化理念，并在企业发展过程中不断完善其内涵。我最近在研究美国通用公司，它的核心问题有三大块，其中第一块就是文化理念。

    文化怎么会是空洞的呢？文化是很有战斗力的呀，我们吃肯德基、吃麦当劳，不是因为它的东西特别好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各国的文化习性不同，导致价值观的不同。我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，就会自然而然地拉开距离。同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造，这是不可否认的事实。

    如何把企业做得一流？首先是要发现你最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最后使你这一文化个性成为全体员工普遍而高度自觉的行为。

    如何推动企业理念有效实施？案例很重要。这是奥克斯的经验。而案例需要在现实的工作中仔细的发现和把握，还要细心地去“悟”它，从一点放大，达到以点带面的效果。很多人都知道承包好，但没有多少人真正懂得承包的好处，所谓“知其然，而不知其所以然”。那么好，我们就用案例说话：奥克斯在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是我们的首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，如果不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，这就严重影响工作效率。承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，自行可以作主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连我的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批我的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。此外，大家感受更深的是，进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。我们总结为四句话：“人人当家作主，工作就是娱乐，人人平等原则，效率就是回报”。

    现在我们在企业内部，大到公司，分厂，小到商务中心、锅炉房、宿舍、甚至路灯、草坪，均实行经济承包，让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角，最大程度地发挥每个人的创造潜能，通过每个人的勤劳和智慧来实现自我价值，使整个企业团队成为一个经济利益共同体。

    再有，我们刚一提出“效率”论的时候，没几个人真懂，我们便“创造”出一个浅显的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。然后再演示出这样一个事例：借一次开员工大会之际，我的讲话故意停顿5分钟，台下哗然，我却要每个员工自己算算，5分钟，你可以出几个产品，而一万多名员工的5万多分钟时间又能创造多大的价值？这么一算，自然是众皆叹服啊。效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱。

    由此，一套严密快捷的效率机制真正深入人心。“省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元”。这就是我们对效率与效益关系的直接理解；“今天事，今天毕；言必行，行必果，雷厉风行”，这就是我们对工作效率的评价工具；《会议纪要》、《承诺书》、《工作联系单》、ERP工程、OA系统等，这就是我们确保效率的管理工具；“简单问题一天答复制，复杂问题三天答复制……”，这就是我们建立高效畅通工作流的考核原则。

    我有一句“口头禅”，“头脑有没有啊？”它的意思是说“有没有理念”。“你的理念很接轨”——这是奥克斯对员工最高的评价。
　　 记者：奥克斯是怎样来鉴定企业的核心竞争力的？

    郑：检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是奥克斯17年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。

    为了让“能力”生动化、具体化，我们细心地采用了不同的“细节”，比如，将创新能力“金钱化”，对创新者给予巨奖，今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元，500万元不够，1000万元也可以，钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞，期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。又比如，我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。我们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？

    我们“痛恨”垄断。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而我们则可以从容回旋，好中择优。

    记者：业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。奥克斯在实施ERP过程中，对项目实施中可能遇到的阻力是怎样处理的？

    郑：首先这一项目是我亲自提出来的，由于我已经充分理解ERP对企业发展的重要性，并且亲自参与了项目的选型、调研全过程。其次，奥克斯不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。

    奥克斯对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益，势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。为此，我在企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，授予ERP项目经理四大特殊权力：一是经济奖罚权。项目经理有权调用20万专项奖励基金。二是行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。三是人事建议权。项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。四是经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念，项目经理有权在项目实施中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整的决定，以体现“效率至上”原则。

    记者：您能否形象的说明一下您刚才提到的实效？信息化实施后的变化在哪儿呢？

    郑：我可以用三“变”三“有”来告诉你答案：1、“纸杯变成玻璃杯”——ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用；2、“散装变成集装箱”——将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍。3、“钱包变成信用卡”——通过MRP的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过AMT公司的评估，上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%。4、“理财有了好管家”——在财务结算上，结帐时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度。5、“赖帐有了监督员”——通过ERP系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货。6、“开车有了红绿灯”——现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素。

    而我的感受是，现在的我只要拿着一个电脑，走到哪里，都掌握企业经营管理每个环节跳动的脉搏、能掌握15000多名员工的工作行为。可以说，目前的ERP实施情况比与当时我的想象有很大差别——远比想象的好得多。从昔日的“两把菜刀闹革命”到今天的“提着核武器闯天下”，奥克斯已完成了工具的变革，使之成为我爱不释手、得心应手的管理工作，这又让我的信心倍增