需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项
范围管理计划范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程
技巧：让利益相关方了解项目的进展工具：项目进展报告技巧：有效地管理项目范围变化工具：项目变更需求项目的监管和控制就像开车一样，你要时时监控
项目范围的扩大会让我们不断地原地兜圈，最后变得一发不可收拾，要预防这种现象就叫作“范围变化控制”或“把
及时了解项目进展，应对风险与变化监管和控制的关键在于预见性，除了监管你已经设立的流程和体系，你还需要做好应对变化的准备。虽然不能完全避免变
在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV–AC）、进度偏差（SV=EV–PV）和完工偏差（VAC=BAC&
应急储备：在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进
项目进度计划一般需要用进度网络分析技术这个工具来编制，常用的进度网络分析技术包括关键路径法、资源优化技术以及进度压缩等。一般第一步先用关键
生活中很多场合可以发现发现思维模型的方法：问思模：问题思维（思维方式）模型（提炼模型）思维模型不仅要知道问题本身的技巧和答案，而要知道背后
思维模型：重要学科的重要原理思维模型在日常生活中如何起作用思维模型作用：1.提高做决策的质量和正确率ABC模式：诱发刺激（A）信念反应（B
即WorkBreakdownStructure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动WBS分解的原则：
在目标设定中，SMART原则被普遍运用。S（Specific）[spɪ'sɪfɪk]：目标必须是具体的，要对标特定的工作指标，不能笼统；M
共同点都是项目管理都是国际认证都属于PMIPMI-ACP(敏捷管理专业人士)考试是由美国项目管理协会(PMI)于2011年推出一门敏捷管理
1、项目显示出变化和发展为不可控的倾向。2、对发起条件的敏感性。3、这个项目会对谁产生影响？谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？项目的限
1、无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。2、必须鼓励成员们去遵守流程。3、因为效率和控制从来都是成反比的&mdas
1、项目：为了创造某一特殊的产品、提供特殊的服务或实现某个特殊的目标而产生的临时任务，其特点是有开始，也有结束2、一个成功的项目：1、达到
.什么是有效率的沟通和有效果的沟通？有效果：以正确的形式在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。有效率：只提供所需要
1.常见的沟通方法有哪些？互动沟通：在两方或多方之间进行的实时多项信息交换。它使用诸如会议，电话，即时信息，社交媒体和视频会议等沟通工作。
在建设团队中改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。*使用开放与有效的沟通*创造团队建设机遇*建立团队成员之间的信任*以建设性的方式管理冲
*撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。*缓和/包容：强调一致而非差异。为维持和谐与关
因果图又称鱼骨图或石川馨图，以其创始人石川馨命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中
控制图定义：确定某个过程是否稳定是否在控制之内、看过程是否稳定，7点规则、失控；控制图又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表
项目整合管理：一个字概括“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。项目范围管理：两个字概括“取舍&rdq
你走在起点到目的地的路上，你的“速度”可以分解成“方向”和“速率”
5.2.1我们在哪儿从市场开始扫描PEST分析真是的竞争对手分析市场扫描让我们看清整个行业，接下来需要看一下这个行业里，有哪些竞争对手。实
不从目的出发而去评价用户体验好坏，是没有道理的。以价值观为根基每个团队都会有做不完的事，总在忙碌中。必然一些事要放弃，另一些事要优先，这个
商业团队，冲锋陷阵我们觉得某样东西虚只是因为对它不熟悉而已。好的产品还需要市场化包装就是产品的portal、登陆页面、启动页面，这些页面是
规划师更多的是“结构化思维”，保证产品游泳，能满足用户的某些需求，让产品“从无到有”；而设
从概念设计到信息架构产品概念图——业务逻辑图：整个产品的内外关系。产品与外界的关系：把产品整体看作一个系统，描述它
产品团队：规划师、用户体验团队、运营团队商业团队技术团队：开发团队、测试团队、运维团队（数据库、服务器、软件配置）4.1.1产品之大时间之
流程的目的是软件开发的运作像是机器设备的运转，人在其中则是可更换的零件，无论谁参与其中，机器都能运转良好。开进度的可预见性，流程方法的固化
3.5.1文档只是手段模板、规范、操作步骤……建立自己的文档规范需求规范类：需求管理类：流程管理类：项目规范类
3.5.1文档只是手段模板、规范、操作步骤……建立自己的文档规范需求规范类：需求管理类：流程管理类：项目规范类
开发阶段，旁观者说测试阶段，大家一起上TC编写：测试目标、测试环境、输入数据、测试步骤、预期效果、测试脚本等。BUG眼中的项目一般来
评审：一个头两个大需求评审：PRD评审、UC评审、Demo评审的统称。设计评审：在概要设计和详细设计完成之后，由开发工程师把对需求的理解
3.3.1真的要写很多文档BRD：商业需求文档，主要内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，通常是PPT，短小精炼，类似于给投资人看的商业
别忘了最初的约定项目计划，再次评估“工作量”并推算出“工期”。基于网页的软件和手机应用的
项目：只会进行一次，包含多项互相关联的任务，并且有绩效、时间、成本和范围限制的一项工作。做产品VS做项目产品是解决某个问题的东西，而项目是
2.4.1永远忘不掉的那场战争准备出发，把需求打个包第一，“需求打包”最好打包类似的功能点。是否类似取决于需求的基
