规范化管理民企发展的关键所在

   

 　　当一个民营企业发展到年产值5000万元左右时，它所面临的最大难题就是管理；而它的管理能否做到规范化、科学化，是它能否顺利迈过5000万之坎的关键所在。 

　　案例A公司是一家民营建筑装饰公司，由于总经理良好的社会人际关系以及强烈的事业心把A公司从一个5-6人的作坊发展到年产值5500万的企业，在同行的眼里，A公司和其总经理都是人们羡慕的对象。A公司的发展一直是靠总经理的魅力、努力加费力支撑在运行，到2002年下半年，公司仍然没有一套完整的管理制度，也没有一套明晰的职责分工和业务工作流程。平时做事情全靠从前摸索出来的习惯做法，要不然就去直接找总经理，所以总经理成了公司最忙的人，A公司一直也就没有培养出一批优秀的管理人员和技术人员。A公司在最初几年，没感觉到这种既没有制度、也没有职责分工的运作方法有什么不妥，出问题总经理一出面也就解决了。不过2001年下半年许多弊病浮出水面：产品生产不出来、项目施工质量问题一大堆、项目工程拖欠工期、财务上很多帐目也不清楚。公司意识到急需一批管理人才和技术人才，所以从各地招聘人才，有做过副总经理的，有大企业部门经理，也有刚毕业的大学生。这些人到位后，公司就人才济济了。 

　　好像企业应该从此一帆风顺了，但没有料到的是不仅老问题没有解决，新问题又出现了，从不同地方来的人才们你争我夺，工作中互相推卸责任，一到开会的时候就成了互相挑毛病、找缺点的时候，每个部门不是检讨和总结自己部门的工作，而是不停地指责别的部门。会议是争吵而不是解决问题的会议。总经理是公司最大的救火队员，项目工地出了问题要去，生产车间出了问题要去，项目款要不回来还要去。2002年对于A公司来讲是一个该喜喜不起来，该愁愁不下去的一年。 

　　总经理多年的客户出于信任把很多工程项目交给总经理。总经理拿到定单一算，2002年的工程合同总额达到了7600万元，比2001年将近翻了一番。 

　　为了满足项目工程大幅度增加的需要，公司开始大批招聘生产工人和管理人员。随着工程的开工和生产的进行，公司又把一些自己做不过来的工程外包了出去。公司的人越招越多，但工作仍然开展不顺利，生产不仅完成不了，而且质量问题、返工问题相当严重。 

　　就这样磕磕绊绊一年过来，总经理开始清算一年的收入，总共是7600万的工程，自己生产了5800万，外包了1800万，最后一算帐：赔了，只赚了一年的吃喝和几台空调。结果实在是出乎意料。 

　　结局对总经理打击很大，反思之后总结：多年的不正规运作，使得公司没有明确的工作分工和工作方法，工作效率一直提不上去，随着人员的增加，整个局面就变的更加混乱；在财务管理和成本控制上公司也没有很好的方法，丢失、损坏、浪费现象严重；公司的工作标准一直没有清清楚楚写出来，该怎么做、该做到什么样谁都没数，总经理整天忙的团团转，由于没有标准，部门负责人也没有办法管理生产工人，不负责任、工作推诿、工作效果无法考核的情况处处存在。市场的机遇之神来到了A公司的身边，但却由于没有良好的管理方法和运作体系而在2002年的大盈利年中与利润失之交臂。 

　　启示 

　　A公司的教训可以给众多民营企业以深刻的启示。成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断地否定过去，通过加强内部管理构建自我的未来。而系统规范化的管理是众多民营企业晋级发展的根基与保障。1、规范化的决策管理体制可以保证企业各项业务决策的正确性，使企业有明晰的发展方向。通过对企业发展战略与策略、决策支持系统、决策权限、企业风险的规范化管理，能够使企业及时把握社会机遇，有效规避行业风险。2、规范化的业务管理体制可以将企业各项工作予以程序化、职责分工明细化、工作标准制度化，避免企业各项工作中出现的无规可依、无章可循、互踢皮球的混乱局面。提高工作效率和工作效果，降低企业内部的沟通成本和员工行为耗损。3、规范化的绩效管理和激励体制管理可以保证员工充足的工作动力和企业的团队精神。绩效考核、薪酬制度、员工培训、项目团队建设等是中小企业规范化激励管理体系的重要内容。而量化的、关键绩效指标的考核、以业绩为导向的薪酬体系、以核心价值观为主体的企业团队文化建设是构建公平激励机制和高凝聚力团队的最佳手段。 

　　由于每个企业的业务特点、发展历史以及领导风格不尽相同，所以面临的实际问题也各有特色。在进行企业管理规范化建设时，要深入企业实际，根据企业的自有特点设计简洁高效的管理系统。如根据业务特点可以设计成本导向型或市场导向型管理系统；根据企业发展历史特点可以设计稳健型或开拓型的管理系统；根据领导风格特点可以设计集权型或分权型的管理系统。有了规范化的管理体系，民营企业便可在机遇和风险面前“任凭风浪狂飙乍起，我自稳坐船头不惊”。 
 

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