策略思考是预见性管理的关键

    TechRepublic的Eugene最近给我发了一封电子邮件，询问我一个新的IT管理员怎么样才能通过学习成为"生意上的策略（strategic）智囊"。"strategic"一词被广泛的应用于各种工作环境中--比如说，战略规划（strategic planning）或是战略管理（strategic management）。不管怎样，这条术语还可以用于另外一个地方：策略思考（strategic thinking），对于新的IT管理员来说这是非常有用的。

    

    管理学者和顾问们通常把策略思考认为是在生意场上对外部竞争者胜利的关键。在规划策略使他们的公司更有竞争力的时候，高级管理者可能也会使用这条术语。虽然这些例子对于理解策略思考还是很有用的，但是对于那些致力于让一个LAN稳定运行或者是像专业人士一样确保其可信度的IT管理员来说，和这条术语的联系就不是那么紧密了。那么策略思考怎么帮助IT管理员来解决他们自己领域内的事情呢？

    对于一线的大挫败或者中间管理层的浮躁，大部分的责任应该归结于他们没有掌握任何真正的权利。我的一个教授曾经谈到，中间管理层就好像是"劣质的大香肠夹心面包中的那部分肉"。毫无疑问，成为在高级管理层和工厂生产管理中间的中层管理者是一件富于挑战性的事情。不管怎样说，一线或是中间管理层完全有机会在企业的成功中扮演重要的角色。在中间的位置是他们拥有这些机会的根源--策略思考则让他们与机会更加的接近。

    在工作场所表现出差异在用了策略思考之后，你就能经常把失败变成机会了。策略思考者：

    避免陷入高级管理者和一线员工对需求各自为政的局面。策略研究者提高了他们工作部门对必须完成什么工作任务的理解，而且还致力于改变高级管理者和一线员工对工作重心的看法。

    学习成为信息的成功收集者。高级管理者依靠一线或者中间管理层把他们的方针政策及重心转化成有用且连贯的指令从上向下传达。那些能够顺利将最高指令下达给一线的全部是高级管理者。高级管理者同样也会依赖部门主任或是经理给他们一些意见，以便他们能够制定政策和设置重心。策略思考者利用提供意见的机会来提升他们部门成员的地位与需求。

    选择性的保护目标和目的对他们来说是很重要的。策略研究者意识到有一两个目标是很重要的，并把这目标通过各种途径在高级管理者和工厂生产管理中提倡。高级管理者将很快会对那些给目标提出多样性主张的人感到厌倦。然而，如果一线和中间层管理者将他们的焦点集中在少量重要的议题上，高级管理者--随着时间的流逝--将会容忍这些变化并且开始期待关于这些的具体的反映和反馈情况。怎样成为一个策略思考者策略思考是基于你对工作和被你所管理的人的所持有态度的。它需要足够的耐心和对公司动态的理解。下面是一些关于你如何成为策略思考者的途径。

    时刻注意那些意想不到的事情并做好准备。一个潜在的威胁就是一线和中间管理层越来越短视。一个很容易出现的情况就是那些LAN的管理员只是关注于他们的系统的那些日常维护的工作，而公司的其他领域的知识他们的所知却少得可怜。尽你所有的可能学习掌握整个公司的外部还有内部的情况，去适应机会或是威胁。有时候，环境是变化得相当快的，这个时候你就有可能成为对新状况有备而来的人。

    确定怎样让你的部门的努力为公司做出贡献。尽量把你的团队的日常工作放在更长远的角度去想，并且考虑公司的需求和重心是怎样变化的。如果公司正处于扩张之际，你会怎么确保你的部门在技术需求中扮演一个重要的角色？如果公司开始走下坡路，又怎么提高你的部门的重要性从而避免临时解雇？

    了解高层重心以及高级管理层所关注的事情。当要产生一个积极的影响来改变高层管理者对你的部门的看法的时候，恰当的时间是最关键的。在接受高层管理的时候应该有一种分析的态度。问一问自己，对公司来说哪些东西是最重要的，持有什么观点的高层管理者才有利于实现公司的重心，说得更明确一点，对你的部门来说，在任何一个时刻的对重心和目标的选择都是最好的且会被肯定的看待。一个例子后面这些情节将会展示策略思考的一些方法。Juanita现在是一个新的LAN的管理员，她以前在一家中型公司的另一个工作部门里面担任技术员。虽然她比较喜欢她的新岗位以及管理职责，但她还是免不了为她的工作的"被动性"而感到失落。尽管看上去她解决了这个LAN出现的很多问题，不过却很少有机会运用她的经验和能力来改进工作方法或者把技术融合进LAN里面。

    她把她的失落告诉了曾经提拔过她的师傅。她的师傅认为像她这种LAN管理员的工作是会受到很多限制的，但是她（Juanita的师傅）同时向她挑明可以去寻找各种途径来增加她这份工作的乐趣。她建议Juanita去学习掌握公司的过去以及重心，还有像对手这种可以影响到公司安全的外部因素的情况，然后决定她的部门在条件改变和新的挑战中应该站在什么样的位置上。

    Juanita接受了她师傅的意见，在看待她的部门和公司的眼光中多了一种分析的习惯。她询问自己六个月之后甚至是一年之后将会出现什么样的情况，而她的部门又将准备怎样贡献自己的力量。她终于获得了一个机会，一天她的上司跟她提到了公司正在寻找如何让各个部门更好相处的办法。

    Juanita曾经读过一篇文章，上面说的是一个大公司用于让公司内部各个部门更好相处的一种模式。她把这篇文章拿给了她的上司看了。出乎她的意料，她的上司居然对这篇文章产生了极大的兴趣，并把文章拿给他的同僚们看。

    这个故事的意义在于：Juanita通过对她的工作的策略思考摆脱了那种饱受约束的日复一日的重复操作，进入了一个容易向高层的决策过程贡献意见的岗位。

    伺机而动策略思考者为了潜在的机会与他们的工作部门和公司所面对的挑战去学习分析他们的工作环境。他们同样也学习忍耐并伺机为公司的生意贡献自己的力量。

    IT管理员当然要解决任何LAN系统所出现的日复一日的问题。然而，管理员们可以通过对外界的观察来增加自己工作的价值，并且准备为工作制度的成型和改进贡献自己建设性的意见。

    

    

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