华润：多元化之路

    事实证明，尽管华润具有其他中国企业难以复制的并购优势，能以较低的成本获取大量的并购资源，并且理论上对这些公司稍加改造与整合便有望使其业绩得以明显的提升，但是，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益抵消殆尽。

    华润集团在多元化道路上面临的主要问题是：要用何种适用于多元化企业的管理手段，克服眼前的整合困境，从而最大程度地获取多元化带来的诸多收益。

    多元化抉择事出有因

    任何企业的发展战略，即使并不总是正确，却都建立在其既有优势基础上，而这一点在华润身上体现得尤其突出。

    曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界的华润集团，作为中国计划经济时代的产物，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。多元化发展成为华润集团的一个选择。

    对于华润集团，由于背景特殊，具有国内并购活动中其他企业难以企及的优势，于是通过并购活动展开多元化发展成为了华润进一步发展的道路。

    华润的并购优势集中体现于资金实力与政府资源两个方面。

    从资金实力来看，华润集团现有资产600亿元，每年产生利润近40亿元，手中握有170亿元的现金，可支配金额达300亿元，此外每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿元——如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得华润在内地的投资与其他企业完全不同，它可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。

    从这一意义而言，华润整合内地产业的过程，其实就是不断开拓国际资本流回中国传统产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场的过程。

    此外，与一般国际化企业不同的是，华润在政府资源上的独特优势使它可以在国内展开大刀阔斧的并购活动。华润作为前外经贸部在香港的窗口企业，同时兼有外资与国有企业的双重身份，在华润香港的管理层中有500人是曾在内地工作过的，并且大多数都有着政府官员的经历，例如其董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长，在现任7位集团副总经理中有6位是政府官员出身。这种与政府千丝万缕的联系，使华润在并购内地的国有企业时不仅易于掌握这些企业的真实状况，也能够顺利理顺与当地政府的各种利益关系，从而大大降低并购成本。

    华润的这种政府资源优势使其在众多并购活动中轻易战胜对手。例如，原青啤老总彭作义生前曾坦言，在同华润的收购争夺战中，青啤不仅要面对华润巨大的资本力量，同时华润这种与政府间的特殊关系常使青啤在争夺战中无奈败下阵来。又例如，华润收购华晶时，能够轻易绕过已全面接管华晶的信达资产管理公司，直接通过国家计委与财政部将华晶欠信达的债务由8.6亿元缩减至6亿元。在华润的并购过程中，类似这样的例子举不胜举。

    政府资源优势还进一步加强了其融资能力。据了解，直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达200亿元，但真正来自境外的资金仅仅30亿元左右，国内的银行给了华润极大的支持。而某种程度而言，这也正是其政府资源优势的另一种体现。

    正是有着强大资金实力为后盾、政府资源为基础的独特优势，华润在国内的并购活动中才能顺利展开手脚，用宁高宁的话来说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。”

    在目前的中国，各级政府有意从大量的国有企业中退出来，这就无形中为国内的并购活动提供了极其广泛的题材，而政府急于退出国有企业的心态也确实使得收购国有企业的成本往往很低。

    但是一方面，由于国内制度环境的不规范，大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，又不善于跟各级地方政府打交通，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高的交易成本所吓退，而国内的各级政府从保护国内产业的角度出发，也不愿让外资大举进入；另一方面，对于国内资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。

    在国内独特的并购优势使华润有了多元化的充足理由：政府资源不仅令华润解决了外资所面临的交易成本问题，同时又具有国内资本难以比拟的资金实力，这样，它在国内并购市场掀起滔天巨浪也就不难理解了。退一步讲，如果能以较低的价钱买到不错的资产，再以高一些的价格卖出，总能成为一笔不错的生意——这也正是华润的如意算盘之一。

    做诺基亚还是GE

    华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

    多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

    不过，华润对多元化的选择，不能不说也受到GE的影响，GE的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使华润与宁高宁都将其看做了效仿的对象。在国际成功企业的经验中，有两个正好相反的蓝本摆在华润面前：一个是由多元化走向专业化的诺基亚，另一个则是走向更广泛多元化的GE。

    80年代初之际，诺基亚还是一家业务广泛的多元化企业集团，但到了2000年，移动电话和电信基础设施已经占诺基亚收入97%，诺基亚成了一家典型的专业化公司。诺基亚的这种转变在于它将移动电信业务作为其业务的重心大力发展，把自己定位于移动通讯领域，并开始收缩阵线。正是这样的专业化策略使诺基亚在移动通信领域形成了核心竞争力，成为全球移动通信行业的霸主，引领着该领域的变革与创新。

    而GE的道路则正好相反。在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。

    显然，华润走的正是GE的路子。GE发展的关键一环是不断收购与出售资产，而华润在并购上有着自己的独特优势，并且这样的资产买卖往往使华润很轻松地获取不菲的资产转让收益。相比之下，如果选择诺基亚那样的道路，则需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行业中最好已建立起自己独特的优势——这对于每一产业都还涉足不深的华润来说，显然难以做到。

    于是，华润提出了“产业整合”战略：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购——因此，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

    目前，华润的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。除去一些策略性投资之外，华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。

    最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

    此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

    整合困境

    不过，在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业却屈指可数。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

    根据管理大师波特的理论，华润的多元化战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。在资产组合方面，一方面它依靠其特有的优势，以较低成本收购公司，另一方面，在收购完成后，华润一般会向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以提高公司的效率与管理水平，从而达到使公司升值的目的；在产业整合方面，华润则更多地插足公司的战略层次，将被收购公司纳入华润在这一产业的整体战略之中，以期获得高于行业平均的利润率。

    从战略上来看，华润的多元化，无论是相对简单的资产组合，还是更高层次的产业整合，都有着看似清晰的盈利模式。即使是最简单的资产组合管理的多元化，华润收购的国有企业由于体制上的原因，一般管理混乱，资金匮乏，华润的进入，可以带来新的管理团队，并提供强大的资金支持，这应该能明显改善公司的经营业绩，如果再考虑到华润收购成本较低这一事实，在目前的中国国情下，这类多元化战略如果执行得力，应能为公司带来较好的收益。如果再进一步考虑中国许多行业产业集中度差，急需整合的现实状况，华润对某些行业进行大规模的收购，并利用这些被收购公司间的协同效应重新整合与重组，进而取得一定的行业垄断优势，这将有望获取更高收益。

    不过，现实的情况远没有这样乐观，以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。事实上，正如宁高宁在2004年的总经理会议上的直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”

    华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突——这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

    华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

    华润产业整合另一个失败的例子是其对深圳的万科与北京华远地产的整合。这两家地产公司一南一北，是中国地产界的两家航母级企业。华润在控股这两家公司以后，非常欣赏万科的经营理念，希望按照万科的方式重塑华远，而这遭到了华远原有管理层的强烈抵制，最终以华远原总裁任志强赎回华远品牌、离开华润另起炉灶而告终结。与此同时，华润的地产业务也陷入了相对的低谷。

    以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。

    管理资源稀缺

    华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。

    不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。

    目前的国内环境，合格的职业经理人本来已是“稀缺资源”，华润要想加强被收购公司的管理水平，往往寄希望于物色到合适的管理人才，而这又往往是可遇而不可求的事情。这就导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外，在提高管理水平上往往无所作为，甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉，使得企业经营状况更为恶化。

    华润母公司一样也受到管理资源稀缺的制约。这么多基本不相关的行业全由华润总部统一管理，这对于总部的管理能力提出了严峻的挑战。

    按照宁高宁的说法，华润总部主要管四样东西。一管战略，一个行业做不做，做多大，战略资源如何配置，由总部说了算；二管人事任命和评价；三管财务，除了少量必备资金，二级公司不会有存钱，不能借钱；四管预算。这其中，除了财务有相对统一管理标准外，无论是战略还是人事与预算，都与具体行业紧密联系，而要华润总部能够同时熟悉这么多行业，难度会相当大。宁高宁本人也曾表示，作为总经理，他经常上午开北京置地的会，下午可能就要同银行开会，晚上又要和下属研究某一产品的市场分销。这样分散精力去考虑不同行业的发展战略，无论对于宁高宁本人，还是其下属员工，都是一项极大的挑战。

    正因为这一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。事实上，华润面临的主要问题便是：用什么样的适用于多元化企业的管理手段，克服其面临的整合困境，从而最大程度地获取多元化带来的诸多收益。

    华润离GE有多远

    宁高宁曾在多种场合表示，从长期来看，GE是它们的效仿对象。而GE成功的实质，对华润而言，的确不乏启发意义。

    GE成功的实质在于其倒买倒卖企业获取的资产处置收益上的超额利润。这对华润而言，应该是很受鼓舞的，因为华润由于其资金实力与特殊的背景在资本经营上确实有别的企业难以复制的优势。不过，华润不得不注意的另一个事实却是，GE为了维持这看似平庸的“核心”业务增长率，却做出了令竞争对手也感到敬畏的卓越努力。正是这些努力的结果，才使GE维持了核心业务上“平庸”的业绩，而以此为基础，使得GE的资本经营顺利展开，最终导致了其业绩在十余年间迅猛增长。

    事实上，在资本经营之外，支持GE多元化经营的内在机制才是“GE之路”的精华所在。这样的内在机制包括：高效的业务营运管理系统——这使得“GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果”；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的，这使得GE在任何一个行业内都有着竞争对手难以复制的独特优势；强大的企业文化——GE的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是这样的文化将GE在全球的30万员工紧密地联接起来。

    从GE的成功之道来看，华润的问题就很清楚，虽然以华润的独特地位与中国的特殊环境使得华润的多元化以及资本运作具有潜在的诸多收益，但是多元化所产生的整合困境却是华润要面临的核心问题，如果该问题不能很好解决，很快，多元化的诸多潜在收益将被内部冲突与管理混乱所造成的低效率所抵消。GE以其非凡的努力成功地维持了一个有效运转的企业帝国，但是华润是否又能做到？

    对于维持这样一个庞大的多元化企业，华润有着自己的方式。

    首先，华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并且进一步，华润正致力于使每一利润中心都成为上市公司，从而使这些利润中心具备更大的自主权，向专业化方向发展。

    其次，对于集团而言，其对各利润中心的管理主要体现在华润所总结出的“6S管理体系”上。用宁高宁的话说，所谓“6S”，即指“总公司主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌”，而其余的事项则由各利润中心自行决策。

    不过，华润寄希望于用这样的战略解决其所面临的整合困境，却决非易事。这一战略至多只部分解决了总部与并购来的各子公司之间的关系，但华润面临的另一严峻挑战却是如何向已购并企业注入新的管理资源以及处理被并购企业与华润在经营理念与企业文化上的冲突等，对于这些棘手问题，华润显然未能找到有效的解决办法。而即使是处理集团与利润中心的关系方面，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

    这一系列的问题暴露出华润在有效管理一个多元化企业方面，尚面临着诸多困难。而目前来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功解决整合困境，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。

    GE的伟大在于，它在如此广泛多元化的情况下，仍能保持卓有成效的管理能力，从而不仅分享到了多元化带来的诸多益处，并且还避免了多元化所造成的整合困境。不过，很大程度而言，GE只能算是一个例外，至少全球大多数成功公司都走的是专业化的道路。这也从一个侧面表明了有效管理多元化的企业集团是一项相当艰难的任务。

    惟一能让华润感到轻松的是，由其背景与国内特殊环境决定，其多元化并购潜在收益是如此庞大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望获取可观收益。不过，华润是否能在多元化管理上做出实质性的进步，尚需要它用进一步的行动来回答。