麦肯锡兵败实达的启示——兼谈6σ管理的实施条件

    麦肯锡兵败实达,已经过去三年多的时间,然而现在回想起来仍然对企业管理工作有很大的启示。1998年8月，实达集团聘请麦肯锡为其建立一个高效的市场营销及销售组织体系，从1999年1月1日体系运行到1999年5月宣告体系运行失败，历时5个月，实达又回到了改制前的状态。对于这次失败，探讨谁的过错，已经没有意义。我们应该从实达集团本身来寻找一些失败的经验教训。 第一，实达集团没有吸取1998年投资VCD 项目失败的教训，在没有大调整的经验的前提下，选择了一种一步到位，整体改造营销体系的做法，是一种急功近利的短视做法。第二，从销售到营销的转变，是一次思想观念上的变革，这种思想观念上的变革要在五个月的时间里来完成几乎是不可能的。第三，营销部门的人员不具备进行市场营销的的能力。不能很好的承担市场调研和营销战略的工作。第四，实达管理层没有意识到，麦肯锡的方案是在西方的理性企业管理文化的思想下制定的，即重程序，轻权力。在公司的基础管理不够完善，缺乏科学的管理制度和管理流程的条件下，失败也在情理之中。第五，1999年初实达正式启动新的管理模式，大家都忙于学习和培训，外地子公司的负责人也赶回福州进行学习、培训，忽略业务，结果实达产品的销售业绩急剧下滑。 从实达的失败中我们得到了这样的启示，先进的管理方法不是万能的，只有合适的管理方法才是最好的。由麦肯锡联想到了现在风靡一时的6σ管理。自从GE公司成功的实施6σ管理方式以来，在企业界和理论界掀起了6σ管理方法的热  潮。似乎企业只有推行6σ管理才能赶上时代的潮流，才能在激烈的市场竞争中求得生存。 6σ管理方法作为一种先进的管理方法，已经被世界上许多知名的公司所采用，并且取得了较好的效果。但是每一种新的管理方法，都是在特定的历史条件下出现的。一种管理方法的实施并不能完全的代表企业的管理水平，重要的是看这种管理方法为企业带来了什么。更重要的是对于一种先进的管理方法，我们要借鉴的是它体现出的管理思想，而不是方法本身。如果不看企业的自身情况，盲目的实行一种管理方法，那给企业带来的有可能是灾难性的后果。所以笔者认为实施6σ管理需要具备以下的基本条件： 首先是思想观念的转变。6σ管理首先是一种管理思想的体现，即企业追求工作质量零缺陷思想的具体体现。所以在企业中的每位员工要具备质量第一的思想。这里的质量不只是产品质量，还包括了工作的质量。 其次，要有完善的管理制度和管理流程。审视企业的每一项职能管理，加强企业的基础管理工作比引进一项流行的管理方法更重要。再次，要有充足的人力资源准备。对于6σ管理的实施，如果没有必要的人才，那它的实施效果会大大折扣。企业人员的素质要达到能够接受6σ管理方法的的层次,才可以实施6σ管理；另外在实施的过程中，企业要有一批掌握了6σ管理的人员来推进它的实施。因此企业在实施6σ管理的同时要有合理的人才储备和人才结构。最后，要制定循序渐进的实施方案。实施6σ管理是一个系统工程，必须根据企业是具体情况来操作，选择适当的时机时实施，急功近利的思想是要不得的。 6σ管理方法的实施并不是对原来管理体系的否定，所以在实施的过程中，要作好手头的工作，决不能为实施6σ而实施6σ，忘掉了实施6σ管理的目的是改进我们的管理和产品质量，为企业带来更大的效益。