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时间：2020年06月30日
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取舍效应 与 经营效率
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率则更低 原有厂商要尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动;即使是新进厂商，虽然不像原有竞争者必须面对取舍效应，但模仿时仍面对着可怕的障碍。
如果企业把定位建立在第二层次、第三层次的系统性活动整合上，优势就越能持久。这类活动系统，本质上很难让外界理出头绪，因此也很难被模仿。即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要对许多独立的下级单位进行决策和行动的整合。
竞争者即使寻求模仿一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的Continental Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露其弱点，让弱点受到更多的注意;反之，一项活动的改善，会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并增加他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜;而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和Lionel Leisure却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
最可取的定位是活动系统因为取舍效应而无法相容。战略定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适与整合。以活动系统来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
这意味着战略定位不能被视为单一的计划周期，而应该具有10年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整合，可以培养组织迎合本身战略之独特性的能力和技能，而这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频改变定位是很耗费成本的，这不仅需要重新设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，必会造成一味模仿或活动功能不良、功能之间不一致以及组织不协调的结果。
因此，对于究竟什么是战略，我们现在可以给出充分的答案。战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清晰的战略，战略也无法持久;管理将走回监督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
文章摘抄于：《竞争论》 作者：(美)迈克尔·波特
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